제품과 기능, 성공적으로 종료하는 방법 (下)

본문은 위시켓과 번역가 윌리(Willy)가 함께 만든 해외 콘텐츠 기반 번역문입니다. 코호트 기반 프로그램 회사인 ‘Reforge’의 블로그 글을 번역했습니다. 필진은 믹스패널(Mixpanel) 제품 및 디자인 담당 부사장인 닐 라힐리(Neil Rahilly), 최고 제품 책임자인 케이시 윈터스(Casey Winters), 제품 전략 프로그램 제작자인 파리드 모사바트(Fareed Mosavat), 프로덕트 매니저로 활동하는 키아 파텔(Keya Patel)이 참여했습니다. 본문은 제품과 기능을 종료할 때, 어떻게 종료해야 성공적으로 마무리할 수 있는지에 대한 내용으로 총 3편에 걸쳐 자세히 알아보겠습니다. (1편과2편을 먼저 읽고 오시면 좋습니다.)

림보와 부채: 시간은 당신의 편이 아니다

지금까지 제품이나 기능을 종료하는 왜 그렇게 힘든지 네 가지 측면에서 살펴봤습니다. 이 때문에 실제로 행동에 옮기기까지 아주 오랜 시간이 걸립니다. 이러는 사이 기능을 다시 살리는 것으로 결정하는 경우도 빈번합니다. 이렇듯 기능 종료를 질질 끌게 되면 이는 마치 림보 상태에 빠진 것과 같으며, 그 사이에 신용 카드 부채는 계속 쌓여가고 있습니다.

림보 상태: 기능을 종료해야 하지만 진행하지 못하고 있는 상태

림보 상태에 있다는 것은 기능을 종료해야 한다는 것은 알지만 실제로 실행에 옮기고 있지 못하고 있는 것을 의미합니다. 팀은 기능을 림보 상태로 유지해도 자신이나 고객에게 눈에 보이는 해를 입히지 않으므로 괜찮다고 생각합니다. 하지만 이러한 상태에서 벗어나지 못한다면 지속적으로 유지보수와 유지 비용을 낭비하게 되는 것입니다. 이러한 상태에서는 다음과 같은 문제점이 드러나게 됩니다.

• 누더기가 되는 제품: 문어발처럼 기능은 이것저것 많지만 정작 고객 가치 실현에 핵심적인 부분을 찾기 힘들어집니다.
• 내부 혼선: 제품/기능의 불확실한 운명으로 인해 회사 전략과 의사 결정에 대한 불확실성이 발생합니다.
• 사용자의 부정적 경험 증가와 이탈: 고객은 제품을 어떻게 사용해야 할지 혼란스러워하게 됩니다. 버그가 수두룩한데 업데이트되지 않는 기능을 계속 사용하고 싶어 할까요? 원하는 목표를 달성하기 위해 다른 기능이나 제품을 사용해야 하나요?

"제품의 종료 여부에 대해 논의하면 모두가 수만 가지 이유로 제품의 유지를 정당화하려 합니다. 믹스패널의 메시징 도구의 경우, 추가적인 제품의 출시를 통해 고객의 이탈을 방지하고 제품에 대한 의존도를 더욱 높일 수 있다는 것을 알고 있었지만 우리는 자기 합리화에 빠져있었습니다. 사용 중인 기능을 종료하는 것이 아니라 어떻게 개선하며 최대한 유지할 수 있을지에 대한 논의가 이루어졌습니다. 결국, 우리는 그저 결정을 되돌릴 이유를 찾고 있었죠. 이는 다음 단계로 나아갈 길을 찾고 있는 나 자신과 주변 사람들을 혼란에 빠뜨리게 됩니다." - Neil Rahilly 믹스패널 제품 및 디자인 부사장

신용 카드 부채: 누적된 유지 비용이 늘어날수록 변화를 위한 결정을 내리기가 더 부담스러워집니다.

신용 카드 부채가 누적된다는 것은 더 많은 유지 비용을 지불해야 됨을 의미합니다. 이전 장에서 언급했듯이 이러한 유지 비용에는 이슈 대응, 사소한 버그 수정, 응답 속도, 새로 추가하거나 수정해야 하는 기술 지원 문서와 FAQ, 마케팅 자료 업데이트, 문제 수정에 대한 문서 업데이트 등 수많은 것들이 포함되지만 자주 간과됩니다. 그리고 이는 단지 하나의 기능 유지에 필요한 비용의 일부입니다. 따라서 여러 제품이나 기능에 대한 유지 비용이 점점 쌓여간다고 생각해보세요. 신용 카드와 마찬가지로 부채가 많을수록 이를 관리하고 덜어내는 것이 더 힘들어집니다. 이러한 상태에서는 다음과 같은 문제점이 드러나게 됩니다.

• 개발 속도 저하 - 엔지니어는 아직 기능이 삭제되지 않는 코드에 존재하는 치명적인 결함을 피해 가며 개발해야 합니다. 또한, 기존 기능이 개발된 방식과 연관된 구성 요소 간 복잡성을 판단하기가 힘들기 때문에 작업해야 하는 범위가 점점 늘어나게 됩니다.
• 높은 기술지원 및 운영 비용 - 기술 지원 엔지니어는 기존 기능에서 발생하는 버그, 보안 문제 등 수많은 이슈들을 처리하기 위해 대부분의 시간을 소모하고 있습니다. 크로스 펑셔널팀(Cross-functional Team)[1] 구성원은 종료가 필요한 기능에 대해 로드맵을 리뷰하고 우선순위를 조정하는 회의에 정기적으로 참석해야 합니다.
• 안 좋은 선례 - 적절한 타이밍에 기능을 종료하지 않음으로써, 유지 비용을 지출하고 부채를 쌓아도 된다는 안 좋은 선례를 남기게 됩니다. 이러한 선례는 궁극적으로 향후 의사 결정에도 안 좋은 영향을 미치며, 구성원들로 하여금 "과거에도 이랬으니 요번에도 괜찮겠지"라는 인식을 심어주게 됩니다.

"평소에 스트레스를 많이 받는 사람들이 헤드스페이스를 많이 찾아왔고 우리는 이러한 기대에 부응할 수 있는 믿을만한 앱을 제공하기 원했습니다. 하지만 안드로이드 앱의 유지 비용은 이미 오래전부터 늘어나고 있었죠. 2019년 말 우리는 몇 가지 문제에 직면했습니다. 매주 이슈가 발생하고 플레이 스토어에서 순위는 내려가고 있었으며 지원 팀의 불만은 쌓여갔고 오래된 코드로 인해 팀 내부에서 안드로이드 앱에 새로운 시도를 해 보는 것을 꺼리고 있었습니다. 필요 없는 기능은 없애며 기능에 대해 빠른 평가를 해야 했지만, 이를 미루며 큰 빚을 지게 되었습니다. 2020년 중순 대대적인 개편을 통해 안드로이드 앱을 다시 설계하며 오래된 기능을 제거하고 이러한 문제를 극복할 수 있었습니다." - Keya Patel 리포지 OIR (전 헤드스페이스 제품 성장 디렉터)

림보 상태에 머물며 신용 카드 부채가 쌓이는 동안 문제는 점점 커지며 언젠가는 곪아 터지게 됩니다.

제품과 기능을 성공적으로 종료하기

지금까지 기능 종료와 관련하여 나타날 수 있는 어려움에 대해 설명했습니다. 제품/기능 종료를 실제로 실행에 옮기는 데까지 온 것만으로도 그 자체로 큰 성과입니다. 지금부터는 종료 프로세스를 빠르고 성공적으로 추진하려면 어떻게 팀을 구성해야 할지 알아보겠습니다. 이러한 접근 방식은 내부와 외부로 나눠볼 수 있습니다.

• 내부: 직원 대상 조직 변경을 위한 커뮤니케이션
• 외부: 고객 대상 변경 및 영향도 고지

주방에 요리사가 너무 많더라도 의견을 하나로 모으기

제품이나 기능을 종료하는 과정은 외부보다 내부적인 문제를 해결하는 것이 더 어려울 수 있습니다. 이는 두 번째 장에서 언급했던 어려움(인적요인, 단기 성장 지향, 이익과 유지 비용, 인간의 편견) 때문입니다. 또한, 더 많은 내부 이해 관계자가 참여함에 따라 의견의 불일치가 발생할 경우 언제나 이러한 결정을 되돌릴 수 있는 퇴로가 항상 열려있습니다. 반면에 외부 프로세스의 경우 일단 고객에게 고지하면 이러한 결정을 취소하거나 방향을 크게 선회하기가 힘들어집니다.

주방에 요리사가 너무 많을 경우, 제품이나 기능을 성공적으로 종료하기 위해 추진력을 높일 수 있는 몇 가지 확실한 방법이 있습니다.

• 명확한 제품 전략을 통해 무엇을 요리해야 하는지 알려줍니다.
• 품질에 중점을 두어 메뉴를 단순화합니다.
• 수석 요리사를 임명하여 원활하게 협의를 진행합니다.

명확한 제품 전략을 통해 무엇을 요리해야 하는지 알려주기

고급 멕시칸 요리 혹은 인도 음식이나 채식주의자를 위한 레스토랑을 운영한다고 가정했을 때, 레스토랑의 정체성과 메뉴를 정하는 것은 일관된 제품 전략을 세우는 것과 같습니다. 제품 전략은 회사 전략의 일부로써 어떻게 제품이 나아갈 것인지에 대한 논리적 계획을 보여줍니다. 제품 로드맵은 회사 전략에 직접적으로 연결되어 있으며 일반적으로 최소 1~2년 동안 유지됩니다.

기능 종료를 위한 토론 중 언제든지 참조할 수 있도록 누구나 알고 있는 명확한 제품 전략을 준비해 두는 것은 매우 중요합니다. 이러한 명확한 정의가 없다면 논의 중 누군가는 이에 대해 항상 질문하거나 기능 종료를 거부할 수 있습니다. 세심하게 정의된 제품 전략이 있다면 특정 기능이 제품의 향후 1~2년 전략과 무관하다는 것을 쉽게 보여줄 수 있습니다. 다음으로, 해당 기능이 회사 전략에 부합하지 않는다는 주요 이해 관계자들 간 기본적인 합의가 이루어져야 합니다.

"2020년 이벤트브라이트는 소규모 제작자의 빈번한 이벤트를 중심으로 한 셀프서비스 제품에 전략을 집중하기로 결정했습니다. 이를 통해 대규모 이벤트 제작자와 이를 지원하는 현장 직원 및 장비들을 관리할 수 있는 서비스 종료 지원 사이트를 사이트 만드는 것에 모두가 공감했습니다." - Casey Winters 이벤트브라이트 CPO

품질에 중점을 두어 메뉴를 단순화하기

대부분의 레스토랑은 애피타이저, 메인 요리, 디저트 별로 몇 가지 옵션만 제공합니다. 수백 가지 선택을 위한 재료를 준비하는 대신 더 적은 수의 고품질 요리를 만드는 데 집중할 수 있기 때문입니다. 달리 말하면, 레스토랑은 옵션의 양이 아니라 요리의 질에 시간과 공을 들입니다.

마찬가지로, '적은 것이 더 낫다' 혹은 '품질 우선'과 구호를 외치며 조직 내 제품에 대한 문화를 정립하고자 하는 활동은 유치해 보이기는 하지만 실제로 효과가 있습니다. 제품의 우선순위와 품질에 대한 구호나 브랜드 만트라[2]를 강조하게 되면, 제품 전략에 어긋나는 과도한 기능이나 제품을 만들고 유지하는 것이 부자연스럽게 느껴지는 효과를 줍니다. 따라서 제품의 품질과 관련된 가치를 지속적으로 강조하면 제품의 종료가 긍정적인 의미를 가질 수 있게 됩니다.

"믹스패널은 과거에 사용자가 설문조사를 만들고 실행할 수 있는 기능을 제공했습니다. 당시에는 좋은 아이디어 같았지만, 사용자는 항상 원하는 대로 설문지를 만들 수 없는 것에 불평을 쏟아냈습니다. 결국, 우리는 제품의 전반적인 품질을 떨어뜨리는 설문 조사 기능을 종료하기로 결정했습니다. 서베이몽키(SurveyMonkey)와 경쟁하기보다 분석 기능에 좀 더 집중하기로 했습니다. 사용자가 좋아하지 않는 기능을 유지한다는 것은 우리가 가진 전략적인 측면과 철학에 전혀 들어맞지 않았습니다. - Neil Rahilly 믹스패널 제품 및 디자인 부사장

수석 요리사를 임명하여 원활하게 협의하기

제품에 대한 여타 중요한 결정과 마찬가지로 기능을 제거하기 위한 결정에 모두가 동의한다는 것은 결코 쉽지 않습니다. 제품과 전략적 방향에 부합하는 올바른 방향이라면 이러한 한계에도 불구하고 여전히 앞으로 나아가는 것이 필요합니다. 주방에 내 편으로 만들어야 할 요리사가 한둘이 아닐 수 있습니다. 한 가지 방법은 책임감 사람을 수석 주방장을 임명하고 의사 결정의 권한을 부여하는 것입니다. 이는 프로덕트 매니저, 제품 담당 부사장 또는 제품의 사용 중단과 관련하여 역할을 부여받은 사람이 될 수 있습니다.

예를 들어, 마케팅 관리자는 경쟁사들의 약진에 따른 역학관계를 고려하여 경쟁 기능을 폐기하는 것이 옳은 것인지 판단해야 합니다. 의견의 일치를 전제로 하는 협의 과정을 완료하기 위해서는 수석 요리사에게 권한을 부여하고 신뢰하는 것이 중요합니다.

"헤드스페이스에서 영구 구독 멤버십을 폐기하기로 결정하고 월 또는 연간 구독으로 전환했던 때가 생각납니다. 처음에는 이 결정에 대해 재무, 제품, 지원, 마케팅 모두 입장을 계속 바꿨습니다. 제품 부사장과 회계 부사장이 각 그룹별로 최종 결정자를 지명하자 의견을 모으기가 훨씬 쉬워졌습니다." - Keya Patel 리포지 OIR (전 헤드스페이스 제품 성장 디렉터)

제품과 기능 종료의 마지막 관문, 제품 사용자

기능 종료에 대한 내부 저항을 모두 해결한 후 남은 마지막 관문은 고객에게 어떤 메시지를 전달할 것인가입니다. 제품에 대한 비용을 지불하며 업무에 사용하고 있는 고객의 경우 제품 또는 기능이 종료될 것이란 것을 알게 되면 그들의 워크플로우에 미치는 영향으로 큰 반감을 품을 수 있습니다. 최악의 경우, 충성 고객이나 잠재 고객은 불만을 접수하고 경쟁 서비스로 갈아타며, 심지어 SNS를 통해 회사의 명성에 흠집을 낼 수 있습니다. 사용자 관점에서 제품을 성공적으로 종료할 수 있도록 다음 세 가지 단계를 거친다면 이러한 최악의 시나리오를 미리 방지할 수 있습니다.

• 이유에 대한 투명성
• 충분한 시간 주기
• 대체 기능 제공

사내에서와 마찬가지로 고객에게도 그 이유에 대해 투명하게 공유한다

사내에서 제품 전략과의 일치를 목적으로 투명하게 정보를 공유하고 협의를 거쳤듯이, 사용자에게도 이러한 '이유'를 투명하게 공개해야 합니다. 회사가 기능을 더 이상 지원하지 않으려 하는 이유에 대해 정직하게 공유하세요. 또한, 향후 변경 사항에 크게 영향을 받게 사용자 그룹이나 파워 유저들에게 진행 상황을 알리고 사내에서 어떠한 프로세스와 평가를 거쳐 종료가 이루어지는지 공유하도록 노력합니다. 가장 중요한 것은 제품이 앞으로 나아갈 방향에 대해 명확하게 보여주는 것입니다. 이를 위해 사용자 및 제품 전략을 보다 효과적으로 지원과 현재 진행 중인 내용이 담긴 제품 로드맵을 활용할 수 있습니다. 세일즈, 마케팅, 지원팀은 이와 동시에 사용자가 물어볼 수 있는 모든 질문에 대해 일관된 답변을 할 수 있도록 준비합니다.

"제품 지원 중단을 발표하기 공개적으로 발표하기 전 고객과 미리 대화를 나눴습니다. 처음에는 그러한 결정에 충격을 받은 사람도 있었습니다. 그러나 이런 대화를 통해 우리는 고객의 입장에서 얼마나 고심했는지를 보여줄 수 있도록 상세한 로드맵을 공유했습니다. 또한, 우리는 제품 로드맵에 있는 고객의 더 큰 요구사항에 집중하여 두 배의 노력을 들일 것이라고 설명했습니다." - Neil Rahilly 믹스패널 제품 및 디자인 부사장

종료까지 충분한 시간을 둘 것

고객을 대상으로 한 공지는 가능한 한 빨리 진행해야 합니다. 좀 더 구체적으로 말하면, 곧 중단될 제품/기능을 활발하게 이용 중인 고객에게 적극적으로 메시지를 전하는 것입니다. 최종 종료와 중간에 있는 모든 주요 단계에 대한 명확한 타임 라인이 있어야 합니다. (주요 단계 예시: 특정 시점 기준으로 신규 고객에게 더 이상 노출되지 않지만, 기존 고객은 최종 종료 날짜까지 사용할 수 있음)

대규모 제품 지원 중단의 경우, 회사는 고객이 이를 대체할 솔루션으로 넘어갈 수 있을 때까지 최소 6~12개월 이상을 기다려줘야 합니다. 구글 플러스(Google+)도 이러한 과정을 거쳐 종료됐습니다. 중소규모의 제품이나 일부 기능을 중단하는 경우 사용자가 워크플로우를 조정할 수 있도록 최소 한 달의 시간을 주어야 합니다. 이 기간 동안 사용자에게 (이메일이나 제품 알림을 통해) 예정된 일정과 변경내용을 계속 상기시켜 줍니다. 특히 기능이나 제품을 계속해서 활발하게 사용 중인 고객이라면 더 주의를 기울여야 합니다.

"우리는 Messages & Experiments 제품 종료를 1년 전에 미리 발표했습니다. 수천 개의 회사가 다른 도구로 전환해야 하는 큰 작업이었기에 이것이 올바른 결정이었습니다. 우리는 고객 모두가 분석을 위한 플랫폼으로 믹스패널을 계속 사용하기를 원했기 때문에 메시징 서비스를 대신 제공해 줄 파트너를 찾아 턴키 계약[3]을 맺고 전환 계획을 준비했습니다. 이러한 과정에서 많은 이슈가 발생할 것으로 생각했지만 실제로는 우리의 예상보다 훨씬 적었습니다. 고객에게 충분한 시간을 줌으로써 불안감을 낮추고 변화에 적응할 충분한 기회를 줄 수 있었다고 생각합니다." - Neil Rahilly 믹스패널 제품 및 디자인 부사장

한 발 더 나아가 종료될 기능의 대안 제시하기

제품과 기능을 종료할 때 사용자의 요구에 귀 기울이고 이를 적극적으로 수용하는 방법은 고객이 다른 서비스를 찾아 이동하더라도 여전히 최고 수준의 경험을 제공하는 것입니다. 이를 위한 한 가지 방법은 제품 종료를 맞이하는 사용자 입장에서 필요한 조사와 작업을 해 보는 것입니다. 회사의 리소스를 활용해 다음을 진행합니다.

• 사전 협상된 가격으로 회사의 파트너 또는 다른 대안을 추천합니다. 이는 고객이 현재 지불하는 비용과 동일하거나 적어야 합니다. 이는 전통적인 방식은 아니지만 (1) 파트너와 경쟁자를 더 잘 이해할 수 있는 계기가 되고 (2) 고객과의 관계를 구축하거나 개선할 기회가 될 수 있습니다.
• 제품과 기능에 대한 오프보딩[4]이 원활하게 이루어지고 있는지 확인합니다. 즉, 고객이 해당 기능과 관련된 모든 기록을 백업받았는지 확인하거나, 개발팀에서 새로운 솔루션으로의 원활한 마이그레이션을 돕는 도구를 만들어 제공할 수도 있습니다.

"클라이언트 웹 사이트에 대한 지원을 중단하는 것은 매우 까다로운 일입니다. 이벤트브라이트는 이벤트 제작자에게 서비스 종료에 대한 뉴스를 이해할 수 있는 충분한 시간을 주었습니다. 또한, 웹 사이트 호스팅과 지원을 위한 충분한 기술 지원과 대안을 제공할 것임을 확신시킨 후에야 실제로 서비스를 종료할 수 있습니다." - Casey Winters 이벤트브라이트 CPO

정리하기

여러분의 팀이 제품과 기능을 종료하고자 한다면 다음을 기억하세요.

• 기능 종료의 8가지 이유 중 하나 이상에 해당하는지 확인합니다: 제품 전략과 불일치, 무수한 버그, 일회성 기능, 틈새 기능,  노후화, 기능 중복, 제품과 맞지 않음, 유지 비용
• 기능 종료로 오히려 제품 만족도가 개선될 수 있습니다. '무엇을 잃게 되는가?'에서 '무엇을 얻을 수 있는가?'로 질문을 바꿔봅니다. 다음과 같은 지표를 통해 개선사항을 확인할 수 있습니다: 지원 티켓 감소, 응답 속도 개선, 경쟁사 대비 승률, NPS, 트위터 감성지수
• 다음과 같은 이유로 제품과 기능을 종료하는 것은 상당히 어렵습니다: 인적요인, 단기 성장에만 초점을 맞춘 문화, 눈에 보이지 않는 종료로 인한 혜택과 유지 비용, 인간의 편견
• 만약 팀이 제품이나 기능을 종료하지 않고 오랜 기간 방치하면 결국 림보 상태에 빠지거나, 카드 빚이 쌓여가듯 더욱 힘든 상황에 직면합니다. 가능한 한 빨리 빚을 청산하고 림보에서 빠져나오세요.
• 제품과 기능을 성공적으로 종료한다는 것은 어려운 일이며, 명확한 제품 전략, 협의 과정 빠르게 진행하기, 고객에게 충분한 시간 주기, 대안 제공하기 등 회사 내외부의 외부 주제를 함께 고려해야 합니다.

[1] 공동의 목표를 달성하기 위해 각기 다른 팀에서 서로 다른 전문 지식을 갖춘 전문가들이 모여 구성된 팀.

[2] 기업이 만들어내는 제품과 서비스가 어떠한 성격을 띠고 있으며 어떻게 행동할지를 규정해 주는 일관된 지침.

[3] 서비스의 개발, 유지보수, 지원 등 모든 것을 계약한 업체에 모두 맡기는 것.

[4] 고객이 서비스에서 탈퇴하거나 제품의 사용을 중단하는 모든 과정.

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