효과적인 제품 전략 세우기: 다수의 전략적 트랙(MuST) 활용

본문은 위시켓과 번역가 전리오가 함께 만든 해외 콘텐츠 기반 번역문입니다. 이 글의 작가인 이타마르 길라드(Itamar Gilad)의 블로그를 통해 발행된 글입니다. 그는 Google, Microsoft, IBM 및 기타 여러 스타트업에서 20년 이상의 경력을 쌓은 베테랑 프로덕트 매니저입니다. 본문은 다수의 전략적 트랙(multiple strategic tracks), 줄여서 MuST라 불리는 제품 전략에 대한 내용으로 성공한 제품을 만든 기업들의 사례를 소개하고 있습니다. 과연, 그들의 비법 전략이 무엇일지 함께 생각해볼 수 있겠습니다.

제품 전략을 만들기란 쉽지 않습니다. 테크 기업으로 성공하는 것도 힘들지만, 크게 성공을 거둔 제품을 만든다고 하더라도 그것이 마지막이 되는 경우도 많습니다. 비전과 전략 개발에 아무리 많은 투자를 한다고 하더라도 또 하나의 히트 상품을 만든다는 것은 매우 어렵습니다. 매출과 고객 참여의 90% 이상은 언제나 기존의 핵심 비즈니스에서 만들어집니다.

그러나 일부 기업들은 다릅니다. 다음과 같은 놀라운 제품들을 연속적으로 선보이는 사례가 있기 때문입니다.

• 애플: 아이팟 → 아이폰 → 아이패드
• 아마존: 북스토어 → 에브리씽 스토어(Everything store) → 마켓플레이스
• 넷플릭스: DVD 우편 주문 → 동영상 스트리밍 → 넷플릭스 오리지널
• 구글: 검색 → 애드워즈(AdWords) → 지메일(Gmail) → 크롬 → 안드로이드
• 테슬라: 로드스터 → 모델 S → 모델 X → 모델 3

이들은 어떻게 이런 일을 해낼 수 있을까요? 상식적인 지혜로부터 그 해답을 찾을 수 있습니다. 즉, 비전을 제시하는 리더, 결점이 없는 전략, 혁신적인 조직 문화 등입니다. 이들 기업과 리더들에게는 이러한 성공을 지속할 수 있다는 사실이 그저 너무나도 행복할 정도로 환상적인 이야기입니다.

그것은 필연이 아닙니다

그러나 조금만 더 깊이 살펴보면, 그러한 성공의 배후에 가려진 실제 이야기는 우리가 알고 있는 것보다 훨씬 더 복잡하며 난해하다는 것을 알 수 있습니다. 행운이라는 것은 성공에 있어서 언제나 중요한 요소입니다. 그리고 비전 제시 → 전략 수립 → 제품 성공으로 순탄하게 이어지는 과정은 거의 찾아볼 수 없습니다. 저의 지난 글들을 쭉 지켜봐 오신 분들이라면, ‘계획하고 실행하기’가 얼마나 위험한 전략인지를 이해할 것입니다.[1]뛰어난 비전과 훌륭한 전략을 통해서 성공했다는 아름다운 스토리는, 나중에 성공하고 났을 때 만들어지는 이야기입니다.

대표적인 사례는 바로 우리 시대의 가장 성공적인 제품인 아이폰에서 찾아볼 수 있습니다. 아이폰은 스티브 잡스(Steve Jobs)가 PC 이후의 시대를 과감하게 내다보고 만들어낸 그의 발명품이라는 것이 정설로 받아들여지고 있습니다. 잡스는 컴퓨팅의 새로운 시대를 열어 젖히기 위해서라면 리스크가 높은 제품에도 과감하게 도박을 거는 것으로 유명했습니다. 심지어 당시 한창 잘 나가고 있었던 애플의 아이팟 비즈니스에 타격을 줄 수 있다고 해도 말입니다.

애플은 보안이 아주 철저한 것으로 유명하지만, 아이폰에 대한 진짜 이야기가 그들의 회사 밖으로 조금씩 흘러나오기 시작했습니다. <원 디바이스, 우리가 모르는 아이폰의 숨은 역사>[2]라는 책에서 저자인 브라이언 머천트(Brian Merchant)는 아이폰 개발에 참여한 사람들로부터 들은 자세한 이야기를 들려주고 있습니다.

그의 설명에 따르면, 아이폰은 사전에 치밀하게 계획된 전략의 결과물이 아니라, 오히려 여러 가지의 전략적 프로젝트들이 하나로 수렴해서 결국엔 거대한 폭풍을 만들어낸 것이라고 보는 것이 정확합니다. 아이폰의 탄생에 기여한 대표적인 프로젝트들은 다음과 같습니다.

• 멀티 터치: 2002년, 애플에서 자발적으로 모인 디자이너 그룹이 초기 형태의 멀티 터치 기술을 만들어냈고, 1년 동안 공을 들여서 그것을 발전시켰습니다. 어느 정도의 가능성이 보이자, 스티브 잡스는 암호명 Q79라는 이름의 멀티 터치 태블릿 프로젝트를 개시하는데 동의했습니다. 하지만 비용 문제 때문에 이 프로젝트는 그다음 해에 취소되었습니다. 그 이후로 한동안 애플에서는 멀티 터치 기술이 완전히 끝난 것처럼 보였습니다.

• 모토로라 로커(Rokr) e1: 2014년, 애플은 아이팟의 기능을 일부 탑재한 전화기를 만들기 위해서 모토로라(Motorola)와 협업을 합니다. (이 기기에서 아이튠즈(iTunes) 스토어에 연결해서 최대 50곡의 노래를 다운로드할 수 있게 한다는 것이었습니다.) 이것은 순전히 방어적인 움직임이었는데, 그 이유는 이러한 결정의 이유가 사람들로 하여금 아이튠즈 계정을 만들게 하려는 것이었기 때문입니다. 게다가 아이튠즈의 기능을 완전히 활용하고 싶다면 아이팟을 구매해야 했습니다. 그러나 2005년에 출시된 모토로라 로커 e1은 속도가 느렸고 투박했으며, 판매도 잘 되지 않았습니다. 애플은 최종 제품에 대해서 자신들이 완전히 통제하지 못하는 것에 불만을 드러내면서, 결국 이 전략을 폐기하게 됩니다.

• AT&T와의 파트너십: 그럼에도 모토로라와의 로커 프로젝트가 거둔 성과가 하나 있었습니다. 해당 프로젝트를 진행하면서 스티브 잡스가 AT&T의 무선 부문과 관계를 맺게 되었고, 이후에 독자적인 계약으로 이어졌던 것입니다. 즉, AT&T가 애플에게 향후의 휴대전화 디자인에 대한 자율적인 재량권을 부여하고, 대신에 AT&T가 애플 휴대전화의 독점 공급 권한을 갖는다는 합의가 탄생하게 되었습니다. 이로써 애플이 휴대전화를 만드는 데 있어서 가장 커다란 걸림돌이 제거되었습니다. 이때까지만 해도 잡스는 통신사들이 (당시는 물론이고 지금도 여전히 그러는 것처럼) 디자인에 간섭할 것을 우려해서 직접 휴대전화를 만들 생각을 하지 않고 있었습니다. AT&T와의 계약이 체결되면서, 애플은 현재 우리가 잘 알고 있는 아이폰을 자유롭게 만들 수 있게 되었던 것입니다.

• 아이팟 폰: 애플의 전략이 휴대전화를 향해 움직이는 것을 감지한 아이팟 팀에서는, 아이팟 기반의 전화기를 만들기 위한 비밀스러운 프로젝트를 개시했습니다. 이 팀에서는 아이팟에 무선 송수신기와 모뎀을 장착하고, (예전 아이팟 방식의) 클릭 휠(click-wheel) 인터페이스를 갖춘 처참한 모습의 프로토타입을 만들어서 2004년에 스티브 잡스에게 시연을 했습니다. 잡스는 이걸 마음에 들어 하지 않았지만 그래도 충분한 가능성을 보고, 암호명 P1이라는 이름의 프로젝트를 만들게 됩니다. (P1이라는 이름은 애플의 내부에서도 기밀을 유지하기 위해서 아무런 의미 없이 지은 명칭이었습니다.)

• 멀티 터치 폰: 이제 본격적으로 애플의 휴대전화를 만들기로 결심한 잡스는 예전의 Q79 디자인 팀에게 멀티 터치 폰을 개발하라는 과제를 주었습니다. 이 팀에서는 몹시 험난한 디자인 마라톤(design marathon)을 거친 끝에, CEO가 만족할 만한 데모 버전을 보여줄 수 있었습니다. 그래서 새로운 프로젝트로 발전하게 되었는데, 이 프로젝트의 이름은 자연스럽게 P2가 되었습니다. 잡스는 당시에 더욱 뛰어난 전화기를 개발하기 위해서 P1과 P2 프로젝트를 서로 경쟁시켰습니다. 치열한 내부 경쟁이 이어졌습니다. 그렇게 해서 결국 훨씬 더 풍부하고 사용하기 편리한 멀티 터치 인터페이스가 선을 보이게 되었습니다. P1 프로젝트는 해체되고, 팀원들은 P2 프로젝트의 하드웨어를 만드는 업무로 전환 배치되었습니다. 이것은 그들이 그간 습득한 기술을 최대한 활용하기 위한 조치였습니다. 애플의 방식이 그렇듯이, P1의 팀원들은 애플의 비밀스러운 멀티 터치 UI가 최종 단계에 이를 때까지도 그 모습을 전혀 볼 수 없었습니다.

• 아이폰: P2 프로젝트의 소프트웨어 팀에서는 자신들이 단순히 멀티 터치 기능을 갖춘 전화기 이상의 무언가를 만들 수 있다는 사실을 직감했습니다. 오랜 토론 끝에, 그들은 잡스를 설득해서 자신들의 기기에 맥(Mac) OS X의 미니 버전을 탑재해도 된다는 허락을 받아냅니다. 이 미니 버전의 OS는 이후에 iOS라고 알려지게 됩니다. 이로써 하나의 전화기가 풍부한 앱을 실행할 수 있고 멀티태스킹을 할 수 있는 모바일 컴퓨팅 기기로 거듭나게 되었습니다. P2는 야심이 어마어마하며 원래의 목표보다 훨씬 더 멀리까지 나아간 프로젝트가 되었습니다. 우리의 주머니 안에 인터넷은 물론이고 수십 가지의 앱을 넣을 수 있게 만들어 주었기 때문입니다. 그렇게 해서 비로소 애플에서는 PC 이후의 시대를 내다보는 비전이 태어날 수 있었던 것일지도 모릅니다.

애플은 수많은 시행착오를 통해서 아이폰을 위한 비전과 전략을 찾아낼 수 있었습니다. 그리고 그 과정에서는 상향식 의견 수렴 과정도 많았지만, 하향식으로 결정을 하달하는 순간도 많이 있었습니다. 스티브 잡스는 전지전능한 발명가가 아니었습니다. 그는 전략적인 사고를 기꺼이 실험해 보고, 효과가 없는 것은 즉시 폐기하고, 효과가 있는 것은 더욱 적극적으로 밀어붙이는 리더였습니다. 그는 서로 뿔뿔이 흩어져 있는 가능성들을 하나로 연결시키고, 서로 다른 프로젝트들을 일관성 있는 제품과 비즈니스로 만들어냈습니다. 그는 “아이폰의 아버지”라고 불릴 만한 자격이 충분하지만, 그 실체는 우리가 알고 있던 것과는 조금 다르다고 할 수 있습니다.

다수의 전략적 트랙(MuST)

“사람들은 혁신이라는 것이 단순히 좋은 아이디어를 얻어내는 것이라고 생각합니다. 그러나 대부분의 혁신은 그저 빨리 움직이면서 새로운 것들을 최대한 많이 시도하는 것이라고 할 수 있습니다.” - 마크 저커버그(Mark Zuckerberg)

의도적이건 아니건 간에, 훌륭한 기업들은 제가 이 글에서 다수의 전략적 트랙(multiple strategic tracks)이라고 부르는 여러 가지의 탐구를 병행하면서 제품에 대한 전략을 이끌어내곤 합니다. 이러한 원칙은 너무나도 중요하기 때문에, 반드시 지켜야 한다는 의미의 ‘머스트(MuST)’라는 약자로 불릴만한 가치가 있습니다.

이런 전략적 트랙에서는 중단기적 규모의 프로젝트를 가동함으로써 신상품이나 새로운 비즈니스 모델 등을 테스트합니다. 각각의 전략적 트랙은 더욱 커다란 그림 위에서 이루어지는 일련의 실험이라고 생각할 수도 있습니다. 이러한 전략적 트랙에서는 어떠한 아이디어를 검증하는 것은 물론이고, 새로운 아이디어를 찾아내는 것도 상당히 중요합니다. 어떤 아이디어에서 출발해서, 그것이 어떻게 발전하는지를 살펴보는 것입니다. 아래의 그림은 아이폰을 만들어냈던 다수의 전략적 트랙입니다.

위의 그림에서는 여러 트랙들이 겹치는 것을 볼 수 있는데, 때로는 서로 간에 경쟁을 하기도 합니다. 그래도 전혀 문제가 되지 않습니다. 조직 전체가 아직 제대로 검증되지도 않은 단 하나의 전략만 따르도록 강요해서는 안 되기 때문입니다. 그건 어리석은 일이라고 할 수 있습니다.

여러 가지의 전략적 아이디어를 테스트하면 새로운 엄청난 아이디어를 발견할 가능성이 높아집니다.

MuST가 기존의 전통적인 ‘계획 및 실행’ 전략과 다른 점은 다음과 같습니다.

• MuST는 정보 수집 및 분석이나 신중한 계획 및 예산 수립에 대한 것이 아닙니다.
• MuST는 변치 않는 단 하나의 중요한 비전을 따르는 것이 아닙니다. 여러 가지의 다양한 전략적 아이디어를 테스트하다 보면, 그러한 비전도 진화하게 됩니다.
• MuST는 이사회에서 결정된 다음에 실무 그룹에게 하달되는 것이 아닙니다. MuST를 채택한 조직에서는 상향식의 유기적인 방식으로도 다양한 전략이 나올 수 있습니다.
• MuST는 뛰어난 비전을 가진 한 사람의 머릿속에서 나오는 것이 아닙니다.

그렇다면 MuST를 활용한 몇 가지의 유명한 사례를 살펴보면서, 그것이 그토록 강력한 이유를 설명하도록 하겠습니다.

구글의 초창기 제품 전략: MuST를 활용해서 다양한 선택권을 만들다

“다양한 선택권을 가진 전략은 마치 여러 개의 출구가 있는 고속도로라고 할 수 있습니다.” -나심 탈레브(Nassim Taleb)

아래의 그림은 구글이 초창기에 제품을 출시했던 일정을 간략하게 보여주는 것입니다.

구글은 처음에 검색과 광고만으로 창업했습니다. 그러다가 2000년에서 2001년쯤에, 여러 방향으로 가지를 뻗어나가기 시작했습니다. 위의 그림에서는 구글이 출시한 가장 대표적인 제품이나 그들이 인수한 서비스를 보여주고 있지만, 그 외에도 수백 가지의 프로젝트들이 있었습니다. 그래서 구글이 방향을 잃었던 것일까요?

이것을 아래와 같은 전략적 트랙의 측면으로 살펴보면 훨씬 더 잘 이해할 수 있습니다.

구글의 제품 전략은 보다 많은 데이터와 더욱 많은 사람들을 자신들의 영역으로 끌어 모을 수 있는 웹 애플리케이션 시스템을 구축하는 것이었습니다. 초기의 프로젝트들 중에서 상당수가 업계의 판도를 바꾸지는 못했지만, 그래도 이를 통해서 새로운 전략적 방향을 열 수 있었습니다. 대표적인 게 바로 지메일(Gmail)의 전신이라고 할 수 있는 구글 그룹스(Google Groups)입니다. 프루글(Froogle)은 제품 검색(Product Search)으로 바뀌었다가, 현재의 구글 쇼핑(Google Shopping)이 되었습니다. 구글 비디오(Google Video)는 성공하지 못한 프로젝트였지만, 이러한 경험을 통해서 구글은 결국 2006년에 유튜브(YouTube)를 인수하게 됩니다. 이후 유튜브는 불과 몇 년 만에 구글의 핵심적인 제품으로 성장해서 매년 수십억 달러를 벌어주고 있습니다.

구글은 다양한 선택권이라는 원칙을 집중적으로 활용했습니다. 각각의 트랙을 통해서 구글은 비교적 적은 비용으로 기술과 코드를 얻어냈고, 각종 발명품을 만들어냈고, 쇼핑 분야로 진입했으며, 동시에 많은 것들을 배우기도 했고, 고객 및 파트너와의 관계를 구축했습니다. 2005년까지도 구글은 메시징, 지리정보, 미디어, 소셜 네트워크 등으로 진입할 수 있는 선택권을 갖고 있었습니다. 이런 선택권들 중에서 실제로 실행된 것들도 있지만, 오르컷(Orkut)과 같은 소셜 네트워킹 서비스처럼 사라져 버린 것들도 있습니다. 이러한 과정을 통해서 구글은 스스로를 다각화했으며, 원히트 원더(one-hit-wonder, 노래 한 곡으로 반짝 인기를 끌었다가 사라지는 가수)가 되는 길을 피할 수 있었습니다.

마이크로소프트: MuST를 통해서 전략적 기회를 활용하다

“성공= 재능+운

위대한 성공= 좀 더 뛰어난 재능+훨씬 더 엄청난 행운.”

- 대니얼 카너먼(Daniel Kahneman)

1980년대 말, 마이크로소프트의 설립자인 빌 게이츠(Bill Gates)와 폴 앨런(Paul Allen)은 딜레마에 빠졌습니다. 그들의 최대 고객이었던 IBM에서 자신들이 개발하고 있던 차세대 개인용 컴퓨터인 IBM PC에 대한 운영체제(OS)를 만들어달라고 요청했기 때문입니다. 마이크로소프트는 그전까지 단 한 번도 운영체제를 개발해 본 적이 없었고, 실제로 게이츠와 앨런은 (주로 워크스테이션에서 사용되던 운영체제인) 유닉스(Unix)가 개인용 컴퓨터에서도 OS로 사용될 거라고 생각하고 있었습니다. 이런 상황에서 그들은 어떻게 해야 했을까요? 당시만 해도 하나의 스타트업에 불과했던 마이크로소프트는 IBM의 제안을 거절하고 자사의 핵심 제품이었던 프로그래밍 언어와 개발 도구에 집중할 수도 있었습니다. 또는 방향을 전환해서 운영체제 개발 프로젝트에 사활을 걸 수도 있었습니다. 

그런데 게이츠와 앨런에게는 세 번째의 옵션이 있었습니다. 즉, 빠르고 칙칙한 운영체제(quick and dirty operating system)라고 불리던 큐도스(QDOS)라는 초보적인 OS에 대한 권리를 인수해서, 1년 안에 그것을 PC용 DOS로 발전시킨 다음에 IBM 측에 판매한다는 것이었습니다. 그런데 당시의 합의안에는 마이크로소프트가 이 소프트웨어를 재판매할 수 있다는 조항이 숨겨져 있었고, 실제로 마이크로소프트는 그렇게 했습니다. 이후 몇 년 동안 IBM 방식의 PC를 그대로 따라 하는 기업들이 수십 곳 생겨났고, 그들은 모두 마이크로소프트로부터 운영체제에 대한 라이선스를 구매했습니다. 마이크로소프트는 단 한 번의 기회를 전략적 트랙으로 전환함으로써 거대한 돌파구를 마련했던 것입니다.

성공에 있어서 행운이라는 것은 우리의 생각보다 훨씬 더 큰 역할을 합니다. 적절한 시점에 적절한 위치에 있는 것이 아주 중요한 것입니다. 문제는 그렇게 기회가 문을 두드리고 있을 때, 우리가 무엇을 해야 하느냐는 것입니다. 전통적인 전략 이론에서는 철저한 연구, 분석, 논의, 계획을 거쳐야 한다고 말합니다. 그렇지만, 아무리 철저한 연구와 치열한 논의를 거친다고 하더라도 IBM의 PC나 멀티터치 기술이 우리 사회에 미치는 영향을 예측할 수는 없었을 것입니다. 그렇기 때문에 MuST 기법을 통해서 새로운 전략적 트랙을 열어 두고 그것이 어디로 향하는지를 지켜보는 것이 중요합니다.

넷플릭스: MuST를 체계화하다

MuST 기법을 가장 제대로 활용한 곳이 있다면 바로 넷플릭스입니다. 이전의 글[3]에서 살펴봤듯이, 넷플릭스의 제품 부문 부사장이었던 깁슨 비들(Gibson Biddle)은 자신들이 생각한 아이디어를 테스트하기 위해서 넷플릭스가 “수영장 레인(swim lane)” 모델을 만드는 방식에 대해서 설명한 적이 있습니다. 각각의 레인에는 하나의 전략적 아이디어를 테스트하기 위한 전담 팀이 배치되어 있으며, 이들은 일련의 전략 프로젝트와 실험을 위한 환경을 구축하고 미리 마련된 분석방법에 의해서 그 결과를 평가합니다. 그리고 넷플릭스는 언제나 2개에서 10개 정도의 독립적인 레인을 갖추고 있습니다.

아래의 그림은 넷플릭스가 자체적인 스트리밍 서비스를 만들기로 결정했던 2000년대 중반에 그들이 채택하고 있었던 전략적 트랙의 모습(왼쪽), 그리고 결국 현재 어떤 결과가 나타났는지(오른쪽)를 보여주고 있습니다.

예를 들어서, “수익 증대(Margin Enhancement)”라는 트랙에서는 구독 모델, 광고 노출, PPV(pay per view, 유료 콘텐츠를 시청할 때마다 과금하는 방식) 등의 다양한 수익화 방식을 테스트했습니다. 이러한 다양한 실험을 통해서 해당 팀에서는 월 10달러의 요금으로 모든 것을 스트리밍 할 수 있게 하는 현재와 같은 구독 모델이 최선이라는 결론을 내릴 수 있었습니다.

넷플릭스의 경영진은 이러한 수영장 레인을 주기적으로 조정합니다. 즉, (커뮤니티나 독점 공개처럼) 의미 있는 결과를 만들어내지 못하는 레인은 폐쇄하고, 새로운 레인을 개설하고, 산출하는 결과에 따라서 기존의 레인에 대한 투자를 늘리기도 합니다. 이는 스티브 잡스가 아이폰에 대해서 했던 방식과 다르지 않지만, 제품에 대한 직관보다는 데이터에 의해서 주도된다는 점이 다릅니다. 넷플릭스는 이렇게 MuST를 활용함으로써 결국 성과를 거두었습니다. 어느덧 설립 20년이 된 넷플릭스는 이제 누구나 다 아는 이름이 되었으며, 매년 40% 이상의 매출 성장률을 거두고 있습니다. 이러한 실험을 통해서 넷플릭스는 다른 전략을 더욱 빠르게 테스트할 수 있을 것으로 보이는데, 그러한 가능성은 이미 넷플릭스 오리지널(Netflix Originals)을 통해서 충분히 입증해 보였습니다.

제품 전략의 안티 패턴(anti-pattern)[4]: 대박 프로젝트

이처럼 유명한 기업들은 비록 다양한 접근법을 사용하기는 했지만, 그래도 이러한 다수의 전략적 트랙을 활용해서 수십 년 동안 뛰어난 효과를 거두어 왔습니다. 그러던 2000년대 말에, 이런 사건이 발생했습니다.

아이폰과 아이패드가 경이로운 성공을 거두면서, 모든 사람들이 그 자리에 멈춰 서서 그동안 자신들은 무엇을 하고 있었는지를 의심하기 시작했습니다. 모든 기업들이 또 하나의 애플이 되고 싶어 했고, 모든 리더들이 또 한 명의 스티브 잡스가 되고 싶어 했습니다. 모든 이들이 애플의 전략을 교과서처럼 여기며 따라 하고자 했습니다. 하지만 그것은 잘못된 교훈이었는데, 우리는 그들이 홍보 차원에서 퍼트린 이야기를 믿게 되었던 것입니다. 즉, 비전을 갖고 있는 CEO가 있어야 하고, 하향식 전략을 수립해야 하며, 획기적인 프로젝트를 추진해야 한다는 등의 신화가 퍼졌습니다. 

갑자기 모든 사람들이 “전부를 쏟아 붓기”, “대박 터트리기”, “획기적인 프로젝트” 등에 대해서 이야기하기 시작했습니다. 리스크를 경계하는 분위기는 사라졌고, 전략적인 아이디어는 전혀 쓸모없는 것으로 전락했습니다. 독단과 대대적인 광고가 MuST를 대체했습니다. 그 결과로 나타난 것은 값비싸면서도 거대한 실패의 연속이었습니다. 대표적인 사례가 바로 구글플러스(Google+), 구글 글래스(Google Glass), 페이스북 VR(Facebook VR), 페이스북 챗봇(Facebook Chatbots), 아마존의 파이어폰(Fire Phone) 등이었습니다. 이것은 상당히 우울한 광경이었습니다.

MuST의 재발견

다수의 전략적 트랙은 매우 강력한 제품 전략이며, 절대 사라지지 않을 것입니다. 점점 더 많은 기업들이 린 스타트업(Lean Startup)[5]이나 디자인 씽킹(Design Thinking)[6] 등 증거 기반의 개발 방식을 채택하면서 MuST를 재평가하고 있습니다. 오늘날에는 신속한 개발 및 반복 기법이 보편화되면서, 이제는 MuST를 대기업이 아닌 곳에서도 얼마든지 활용할 수 있게 되었습니다. 실제로 많은 기업들이 다음의 더욱 커다란 성공을 위해서 이미 여러 개의 전략적 트랙을 펼쳐놓고 있습니다. 

저는 미래지향적인 스타트업들이 이런 전략을 더욱 성공적으로 수행하고 있는 경우를 많이 볼 수 있었습니다. 만약 여러분의 상황도 이와 비슷하다면, 반드시 MuST를 시도해 보는 것이 좋습니다. 이미 성공을 거둔 제품이 있더라도, 그것의 여세가 언제까지 이어지지는 않을 것이기 때문입니다.

[1] https://medium.com/@itamargilad/escaping-the-vicious-cycle-of-plan-execute-3f5885fb16db

[2] 한글 번역서 제목입니다.

[3] https://gibsonbiddle.medium.com/how-to-run-a-quarterly-product-strategy-meeting-a-board-meeting-for-product-3a14c4d53d1b

[4] 실제 많이 사용되고 있지만, 비효율적이거나 비생산적인 패턴

[5] 아이디어를 단기간에 제품으로 만들어서 시장의 반응을 살펴본 후 그것을 다시 제품에 반영하면서 성공 확률을 높이는 경영 전략

[6] 디자이너가 디자인을 할 때 활용하는 창의적인 사고방식

> 이 글은 'Creating Product Strategy with Multiple Strategic Tracks (MuST)'을 각색하여 작성되었습니다.

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