일자리 산업이 휴먼 클라우드(human cloud)에 적응하는 방법

• 우버(Uber)와 업워크(Upwork)가 새로운 일자리 모델의 토대를 마련한 이유
• 인력 공급업체들이 새로운 인재 풀(pool)을 활용하기 위해 적응하는 방법
• 새로운 인재 모델을 향한 분위기를 만들고 있는 사회경제적 요소들
• 인재 파견 모델, 긱(gig, 플랫폼을 통해서 일회성 업무를 수행하는 형태)/프리랜서 모델, 온디맨드(on-demand, 수요가 있을 경우 필요한 것을 제공하는 형태) 모델 사이의 중요한 차이점
• 긱 또는 온디맨드 인력들과 원활하게 협업하기 위한 4가지 요령

새로운 일자리 모델

우버(Uber) 앱이 출시되면서, 사람들은 한 번의 터치만으로도 차량을 호출할 수 있는 능력을 갖게 되었습니다. 그 이후로 기술은 소비자를 중심으로 변화하고 있습니다. 우리는 새로운 플랫폼을 활용해서 음식을 배달시키고, 항공편과 호텔을 찾아보고 있습니다. 그리고 심지어는 이케아(IKEA) 가구를 대신해서 조립해 줄 사람을 구할 수도 있는데, 이는 어쩌면 마법과도 같은 일이라고 할 수도 있습니다. 기술은 소비자와 서비스 제공자가 직접 만날 수 있는 길을 열어 주었으며, 이런 일은 예전에는 상상할 수 없었던 방식입니다.

그리고 업워크(Upwork)는 6년 후에 이와 동일한 개념을 일자리 서비스 분야에 도입해서 성공을 거두었습니다. 즉, 능력 있는 노동자들이 자신들의 역량을 스스로 보여주고 이를 필요로 하는 고객들과 원활하게 연결해주고 있는 것입니다. 그러면서 인재를 찾는 사람들과 휴먼 클라우드(human cloud, 필요할 때 온라인이나 앱 등을 통해서 원하는 사람들을 고용하는 형태)를 활용하고자 하는 사람들 모두에게 기회의 문이 활짝 열렸습니다.

프리랜서는 이제 고소득 직업이 될 수 있는 잠재력을 가지게 되었습니다. 그래서 프리랜서로 일하는 사람들의 무려 97%가 “다시 전통적인 일자리로 되돌아가는 걸 생각하지 않는다”고 합니다. 수많은 인재들이 정규직 일자리가 주는 안정성 보다는 프리랜서로 일하면서 누리는 유연함을 선택하고 있습니다. 이런 현상은 새로운 인재 풀을 만들어 내고 있지만, 그걸 제대로 활용한다는 건 또 다른 도전과제가 되고 있습니다. 그러나 이에 대한 대응 전략을 주도하는 것도 역시 일자리 산업입니다.

일자리 산업에서의 전략 조정

일자리 산업은 프리랜서 인재들의 공급을 늘리면서 이러한 변화에 대응해 왔습니다. 기술이 차량 운행에 혁명을 일으켰던 것과 마찬가지로, 그와 유사한 솔루션들이 기업들의 인재 발굴 방식을 바꾸고 있습니다. ‘스태핑 인더스트리 애널리스츠(SIA)’에서 수행한 <2019년 북아메리카 일자리 알선 기업 설문조사(North America Staffing Company Survey 2019)>를 보면, 일자리 알선 기업들 8곳 중 1곳은 휴먼 클라우드 서비스와 협업하고 있거나, 그런 서비스를 직접 운영하고 있거나, 또는 투자를 하고 있다고 합니다. 나머지 업체들 중 34%는 향후 2년 동안 [휴먼 클라우드 서비스]와 협업하거나, 구축하거나, 인수하는 것을 고려하고 있다”고 합니다.

SIA의 또 다른 보고서인 <미국 긱 이코노미 2019년 판(US Gig Economy – 2019 Edition)>에서는 휴먼 클라우드 노동자들의 현황을 면밀히 들여다보고 있습니다. 휴먼 클라우드 분야에 대한 지출은 2018년에 전 세계적으로 1263억 달러(약 142조 원)에 달했으며, SIA의 배리 에이신(Barry Asin) 회장은 미국의 대기업에서 일하는 사람들 다섯 명 중 한 명은 파견근무 노동자들이라고 말합니다. “미래지향적으로 사고하는 조직이라면, 자신들의 전체적인 인재 전략에서 긱 이코노미(gig economy, 플랫폼을 통한 일회적 채용이 주로 이루어지는 경제)를 받아들여야 한다”라고 에이신 회장은 말합니다.

전 세계의 기업들은 2018년에 임시직 일자리에 미화 4조5000억 달러(약 5067조 원)를 지출했다.

전 세계가 이렇게 인재 솔루션에 대해서 어마어마한 지출을 하고 있다는 것은 인력 시장의 지형이 얼마나 빠르게 변하고 있는지를 잘 보여줍니다. 이처럼 수많은 조직들이 전반적인 인재 관리 전략을 새롭게 규정하고 정의하는 것과 마찬가지로, 노동이 이루어지는 방식 역시 크게 바뀌고 있습니다.

사회 경제적 동인들

노동자들 사이의 기술 격차는 그 어느 때보다도 두드러지는데, 이런 점 때문에 미국의 고용률은 지난 50년 동안과 비교해서 가장 낮은 수준입니다. 그러나 이는 우리 사회를 새로운 인재 모델을 향해서 나아가도록 밀어붙이고 있는 수많은 요인들 중의 하나에 불과합니다.

켈리서비스(Kelly Services)의 부사장이자 이곳의 미래일자리연구실(The Office of the Future of Work)의 관리책임자인 존 힐리(John Healy)는 소비자 트렌드 역시 이러한 새로운 인재 모델로의 전환을 자극하는 요인이라고 말합니다. 소비자들은 실시간 상호작용을 당연하게 여기며 중요하게 생각하는 데, 이런 점들이 현재의 인력 시장에도 반영되고 있습니다. 그 결과, 기업들은 직원들을 중심으로 조직을 전환하고, 인재들이 각자의 목표를 달성하도록 도와주는 환경을 만들어야 한다는 압박을 받고 있습니다. “그것은 단지 조직적인 목표만이 중요한 것이 아니라, 조직의 가치는 물론이고 그것을 추구하는 과정까지도 업무 환경에 일치시키는 것”이라고 힐리는 말합니다.

노동자와 고용주의 관계가 변화함에 따라서, 이들 모두를 보호하는 장치를 마련하고, 관련 정책들을 점검해야 하는 필요성이 늘어나고 있습니다. 캘리포니아에서는 주 정부의 정책이 가진 허점들을 손보고 있는데, 현행 정책에서는 고용주나 피고용인에 대한 권리가 지나치게 모호해서 거의 실효성이 없기 때문입니다. 지금과 같이 변화하는 상황에서는 법과 정책을 둘러싼 전쟁이 자연스럽게 나타날 수밖에 없으며, 그에 대한 “해결책을 마련하기 위한 작업”이 현재 진행중에 있는 것입니다.

파견 근무, 긱 이코노미, 온디맨드 근무 방식 사이의 중요한 차이점

지난 몇 년을 거쳐 오면서, 정규직이 아닌 형태로 일하는 사람들을 설명하는 용어들이 엄청나게 많이 사용되었는데요. 그 중에서도 가장 두드러졌던 것 3가지는 파견 근무, 긱 이코노미, 프리랜서/온디맨드 일자리라는 것이었습니다.

이러한 분야는 새로운 영역이기 때문에 수많은 오해들이 생겨날 수 있습니다. 그래서 여기에서는 이처럼 중요한 일자리 형태들을 각각 구분해보도록 하겠습니다.

파견근무 인재: 임시직 일자리 모델을 포괄하는 용어

파견근무 노동자들은 조직 내 인력의 빈틈을 일시적으로 메워주거나 프로젝트의 수행을 위해서 고용되는 프리랜서나 개별 계약직, 컨설턴트, 또는 아웃소싱이나 비정규직 노동자들로 정의됩니다. 이들은 원격으로 일할 수도 있고 현장에 배치될 수도 있습니다. 그리고 인력을 필요로 하는 기업과 이들에게 인력을 제공하는 업체들과의 관계를 기반으로 파견이 이루어집니다.

파견근무 일자리는 다양한 필요에 의해서 나타날 수 있는데, 가장 흔하게 볼 수 있는 것은 직원의 규모를 일시적으로 늘리는 것입니다. 그리고 이러한 일자리에 요구되는 역량의 수준이 어느 정도인지, 특정한 기술이나 직무를 기반으로 하고 있는지, 얼마나 시급하게 인재가 필요한지, 해당 인재가 현장에 직접 배치되어야 하는지 등에 따라서 달라질 수 있습니다. 이러한 파견근무 인력을 활용하는 기업들은 다양한 일자리 알선 업체들과 밀접하게 관계를 맺고 있는 경우가 많습니다. 그러한 알선 업체들로는 전통적인 인력 알선 업체나 전문분야에 특화된 소규모 업체도 있고, 대규모로 인력을 공급해주는 업체들도 있습니다.

이러한 모델은 빠르게 변화하는 환경에서도 기업들이 쉽게 적응할 수 있게 해줍니다. 즉, 시장이 급변하거나 기업으로서의 요구사항이 바뀌는 상황에서도, 인력을 유연하게 활용해서 헤쳐 나갈 수 있는 유용한 방편을 제공해주는 것입니다. 이 모델은 또한 비어 있는 일자리를 채워 주기도 하지만, 정규직 고용을 위한 중간 단계 역할을 할 수도 있습니다. 이렇게 구성된 팀은 신규 프로젝트를 이끌거나 새로운 경쟁력을 확보하기 위한 시범 조직으로 운영될 수도 있습니다.

파견근무는 또한 다음에서 살펴볼 긱 일자리와 프리랜서/온디맨드 인재라는 두 가지 개념을 포괄하는 용어라고도 할 수 있습니다.

긱(gig) 플랫폼: 표준화된 서비스를 가능하게 하다

긱 일자리는 고객(고용인)과 기업 사이의 관계를 살펴봐야만 가장 정확하게 파악할 수 있습니다. 여기에서는 플랫폼이나 업체/브랜드 사이에서 차이가 있을 뿐, 인재들 자체에는 크게 차이가 없습니다. 우버(Uber)와 리프트(Lyft)가 대표적인 사례입니다. 둘 중의 어느 서비스를 이용해도, 누구나 비어 있는 차를 쉽게 찾아서 안전하게 이용할 수 있습니다. 이와 동일한 개념이 다른 서비스 영역에도 확장될 수 있습니다. 즉, 가상 비서, 디자이너, 음악가, 카피라이터, 프로젝트 계획자 등에도 얼마든지 적용할 수 있습니다.

긱 노동자들은 그들을 이용하는 사람이 아니라 특정한 플랫폼과 관계를 맺습니다. 결국 그들은 그들이 프리랜서로 일하기 위해 활용하는 플랫폼에 신세를 지고 있는 것인데, 그러한 플랫폼은 비용 지급이나 법적 계약 등 해당 업무와 관련한 많은 부분들을 관리해 줍니다. 그들은 또한 전 세계의 어느 곳에서든 연결될 수 있습니다. (긱 일자리는 거의 대부분 원격근무가 가능한 경우가 많습니다.) 따라서 우리는 이것을 “휴먼 클라우드(human cloud)”라고 부릅니다.

긱 노동자와 프리랜서가 같은 의미일 수도 있지만, 긱 노동자들이 작업에 참여하는 방식은 다른 프리랜서 모델과는 상당히 다를 수 있는데, 그들의 업무가 좀 더 일반적인 능력을 기반으로 하고 있기 때문입니다. 예를 들어서, 이러한 플랫폼에서는 수백 명의 디자이너들이 로고 디자인과 같은 하나의 프로젝트를 두고 경쟁을 벌일 수도 있습니다.

긱 플랫폼에서는 고도로 특수한 분야이거나 전문가적 역량이 필요한 업무는 제공하지 않으며, 그들이 인재들을 직접 만나서 분류하고 선발해 주지도 않습니다. 프리랜서들을 조사하고 연락을 하는 것도 고객들이 직접 해야만 합니다. 이러한 플랫폼은 휴먼 클라우드에 존재하는 인재들을 만날 수 있게 하는 장소이며, 혹시라도 문제가 생기는 것을 막아주는 보호 장치인 것입니다. (이러한 보호 기능의 정도는 플랫폼에 따라서 다를 수 있습니다.)

그렇다면 이제 온디맨드 일자리를 살펴볼 차례입니다.

온디맨드(on-demand) 일자리: 전문가들에게 특화

긱 모델에서는 일자리를 연결해주는 방식이 플랫폼마다 조금씩 다릅니다. 그러나 온디맨드 일자리 모델의 경우에는, 플랫폼은 조력자에 불과하고 인재들 그 자체가 차별화 요소입니다. 이러한 모델에서는 이미 검증된 인재 풀을 갖춘 상태에서 필요에 따라 자격을 갖춘 인재를 제공해주기 때문에, 제3의 업체나 일자리 알선 회사를 거치지 않아도 됩니다.

온디맨드 인재들은 온라인 플랫폼들이 휴먼 클라우드에 분포하는 사람들 중에서 검증하고 선별한 고도로 숙련된 인력들이기 때문에, 이들을 필요로 하는 기업들과 최대한 빠르게 연결해서 곧바로 업무에 배치될 수 있습니다. 이들은 원격근무를 기반으로 일하는 경우가 많은데, 이들은 온디맨드 플랫폼이 제공하는 이러한 유연성 때문에 이런 방식을 선택하고 있습니다. 따라서 온디맨드 인력들을 활용하고자 하는 기업들은 원격근무 형태의 업무환경을 필수적으로 제공할 수 있어야 합니다.

기업들은 최고의 실력을 갖춘 인재들을 필요로 할 때 이러한 모델을 활용하기 때문에, 인재를 발굴하는 방법과 효율성이 무엇보다 중요합니다. 온디맨드 일자리 모델은 기업들과의 긴밀한 협력을 통해서 프로젝트에 가장 적합한 솔루션을 제공하기 때문에, 각 기업들에게는 상당히 훌륭한 방식이라고 할 수 있습니다. 이처럼 고도로 숙련된 팀을 신속하게 구성할 수 있는 능력을 갖춤으로써, 각 기업들은 전례 없던 민첩성과 전문성을 바탕으로 어려운 도전과제는 물론이고 다양한 프로젝트에도 착수할 수 있습니다.

지금까지 살펴본 일자리 모델들 사이의 차이점은 다음과 같습니다.

휴먼 클라우드를 잘 활용하기 위한 요령

요령 1: 업무를 긱 모델로 분할한다

긱 플랫폼을 활용하는 인재들은 콘텐츠 1개나 브랜드 디자인 1세트 등 서비스를 1회만 제공하는 경우가 많습니다. 이러한 유연성은 기업들에게는 혁명적인 방식이 될 수 있지만, 업무 프로젝트가 그에 맞게 대비가 되어 있을 때에만 그 효과를 누릴 수 있습니다. 조직 내에서 노동자를 한 명 구해서 특정한 업무를 시킬 때는, 해당 업무가 명확하게 정해져서 “설명해주기” 쉬워야 합니다. 그리고 어느 정도는 자율적으로 수행할 수 있어야만, 사람들이 쉽게 일을 시작할 수 있습니다. 커다란 프로젝트를 관리할 수 있는 부분들로 세분화하면 작업을 효율적으로 배분할 수 있으며, 그러고 나서는 긱 일자리 플랫폼을 통해서 이를 맡기기만 하면 됩니다.

마이크로소프트(Microsoft)의 경영진이었으며 현재는 스태핑닷컴(Staffing.com)의 편집장인 폴 에스티스(Paul Estes)는 이러한 업무들이 “원하는 결과가 잘 정의되어 있어야 하고 수행 시간은 합리적이어야 한다”고 말합니다. (이를 위해서는) 분명한 결과를 기대할 수 있고 충분한 배경지식을 갖춘 인재를 확보하는 것이 필수적입니다. 에스티스는 브랜드 가이드라인이나 업무 프로세스 표준화 문서와 같은 형태로 조직의 일반적인 정보를 공유하는 것이 중요하다고 말합니다.

긱 인재들에게 전달되는 프로젝트는 사내에서 엄격하게 관리되는 프로젝트보다 다른 사람이 보기에도 훨씬 더 명확해야 하기 때문에, 기업에서는 인재를 확보하기 전에 미리 그러한 부분을 고려해야만 합니다.

요령 2: 온디맨드의 빠른 속도에 맞게 조직을 최적화한다

인재를 매칭하는 문제에 있어서, 온디맨드 인재들을 제공하는 업체들은 몇 주 단위가 아니라 몇일 단위로 기간을 설정합니다. 전문가를 빠르게 필요로 하는 기업들에게는 이런 일처리 속도가 혁명적으로 보일 수도 있지만, 이런 장점도 해당 인재가 조직과 빠르게 하나가 되어야만 가능합니다.

전통적인 채용 절차는 시간이 많이 걸리고, 수많은 단계들로 이루어져 있습니다. 예를 들자면, 채용 계약이 하나 맺어지려면, 고용주, 직원, 일자리 알선 업체들이 모두 관여해서 많은 내용들을 검토하고 논의합니다. 때로는 불필요한 과정들도 있습니다. 온디맨드 플랫폼은(전통적인 알선 업체들이 하는 것과 같은) 계약 방식의 모델이 아니라 일자리 매칭 서비스를 제공합니다. 그렇지만 인재들에게 일자리를 제공하는 것은 이들 플랫폼의 책임입니다. 그리고 온디맨드 일자리 플랫폼들은 일종의 전문성을 보장하는 것이지, 수행된 업무의 결과물까지 책임지는 것은 아닙니다. 즉, 전문 기술을 가지고 있는 것은 해당 인재들이며, 그들이 수행한 결과에 대한 책임도 그들에게 있습니다. 그렇기 때문에 이들과 계약을 할 때에는 이런 부분을 잘 반영하고, 온디맨드 인재들이 빠르게 조직에 합류할 수 있도록 해야 합니다.

또한, 기업에서 공급업체들을 관리하는 시스템이 온디맨드 방식에 맞게 조정되어 있지 않다면, 그런 시스템이 오히려 조직의 신속한 변화를 방해할 수 있습니다. 기업들은 이런 새로운 유형의 공급업체들을 지원할 수 있도록 내부 시스템을 조정하거나, 온디맨드 인력 공급 방식의 민첩성과 속도를 더욱 강화하는 새로운 시스템을 만들어내야 합니다.

결국, 온디맨드 인재들을 활용하는데 걸리는 속도는 각 부서와 팀들이 이러한 현실에 얼마나 잘 적응하느냐 하는 것에 달려 있습니다. 변화를 관리하기 위한 강력한 프로그램을 시행한다면, 내부의 정규직 직원들도 이러한 새로운 유형의 인재들이 필요한 이유와 그들을 활용할 때의 장점, 그들에게서 기대되는 점들을 더욱 쉽게 받아들이고 이해할 수 있습니다. 이러한 서비스 제공업체들과 직접 대면해서 협업을 하다 보면 기대감과 활기가 생겨날 수 있습니다. 그렇기 때문에 조직 전반에 걸쳐서 이러한 변화를 지지하는 분위기가 형성된다면, 긍정적인 변화에도 영향을 주고 원활하게 적응을 이끌어낼 수 있습니다.

온디맨드 인재들은 언제든 당장 업무에 투입될 수 있지만, 기업의 시스템과 문화가 거기에 대비가 되어 있을 때에만 그들을 제대로 활용할 수 있습니다.

요령 3: 싼 게 비지떡이다

인력채용 플랫폼인 톱탤(Toptal)이 발표한 ‘2019 원격근무 인력 현황’이라는 보고서에 의하면, 기업에서 채용을 담당하는 관리자들이 온디맨드 일자리 제공업체들을 평가할 때 사용하는 가장 중요하게 고려하는 요소들은 “인재가 가진 전문성의 깊이”와 “인재가 가진 전문성의 폭”이라고 합니다.

온디맨드 인재들은 분명 원격으로 활용할 수 있는 최고 수준의 전문가들이며, 관련 비용에 있어서도 파견근무나 긱 인재들에 비해서 높은 경우가 대부분입니다. 일부 기업들은 정규직을 채용하는 것이 오히려 비용이 적게 들 것이라며 온디맨드 인재의 활용을 주저하고 있습니다. 그러나 여기에서는 몇 가지의 오해가 있습니다. 우선, 정규직을 채용하는 것과 그들을 활용하는 방식을 직접적으로 비교하는 것은 적절하지 않을 수도 있습니다. 둘째, 온디맨드 인재들을 고용하는 것은 최고의 전문성을 가진 인력을 채용한다는 것을 의미하며, 만약 그런 인력들을 정규직으로 채용한다면 그들에 대한 인건비는 고용주들이 감당할 수 있는 수준을 훨씬 넘어설 것입니다. 셋째, 고용주에게 가해지는 비용 부담을 고려해야만 합니다. 연봉이 10만 달러인 직원 한 명의 고용을 유지하고 복리후생을 제공하는데 드는 비용은 전 세계적으로 해당 연봉의 평균 23%입니다.

앞서 살펴본 톱탤의 보고서에 의하면, 온디맨드 인재의 채용을 원하는 기업들의 대다수에서는 이러한 비용적인 부담보다는 인재의 자질과 경험적인 측면을 더욱 중요하게 여기고 있었습니다.

고도로 특화된 전문가를 고용하려면 그만한 투자가 필요합니다. 만약 주어진 프로젝트에서 굳이 고도의 전문성이 필요하지 않다면, 채용 관리자들은 긱 플랫폼이나 파견근무 알선업체들을 고려하는 것이 좋습니다. 그러나 전문성이 요구되며 프로젝트의 성공을 위해 필수적인 인력에 대해서는 충분한 비용을 투자해야만 합니다.

요령 4: 온디맨드 일자리를 위한 인프라를 준비한다

컨설팅 업체인 머서(Mercer)가 발표한 ‘2019년 글로벌 인재 동향’ 보고서에 따르면, 기업 임원들의 79%가 “앞으로 몇 년 안에 파견근무 및 프리랜서 노동자들이 정규직 직원들을 상당히 대체할 것으로 예상한다”고 합니다. 이러한 상황에서 온디맨드 인재들을 제대로 활용하려면, 내부의 팀들이 의사소통하고 협업하는 방식에 있어서 사고방식의 전환이 필요합니다.

온디맨드 인재가 가진 고도의 전문성을 팀으로 가져오기 위해서는 조직이 그것을 성공적으로 받아들일 수 있는 고민과 지원이 필요합니다. 조직 내부에 인프라가 구축되어 있지 않다면, 온디맨드 인재 프로그램에 대한 기대가 아무리 높다고 하더라도 얼마든지 실패할 가능성이 있습니다.

작가이자 기업 컨설턴트인 테리 브라운(Teri Brown)은 이렇게 말합니다. “전략적인 계획을 세우기 전에, 먼저 여러분의 기업이 가진 목표와 가치, 문화가 어떠한지, 그리고 이러한 요소들이 임시직 인력을 고용하는 문제와 어떻게 관련되어 있는지를 살펴봐야 합니다.” 현재와 미래의 상황에 대한 폭넓은 시야가 확보되었다면, 조직 내에서 온디맨드 인재를 지원하는 시스템으로의 변화를 이뤄낼 수 있습니다. 이러한 변화를 시작할 수 있는 방법들은 다음과 같습니다.

• 명확한 가이드라인을 설정한다. 구인, 채용, 온보딩(onboarding, 조직내 적응), 작업 지시서, 관리, 훈련 등 채용 프로세스의 전반적인 부분에 대한 계획을 세워야 합니다.
• 디지털 도구들을 적절하게 선택한다. 요즘에는 원격으로 의사소통과 협업을 하면서 온디맨드 전문가들을 지원하고 원하는 결과물을 만들어내기가 그 어느 때보다도 쉬워졌습니다. 슬랙(Slack), 줌(Zoom), 트렐로(Trello), 구글 스위트(Google Suite)와 같은 도구를 활용하면 이러한 결과를 쉽게 이뤄낼 수 있습니다. 이런 도구들과 프로그램들을 잘 살펴보고 워크플로우(workflow, 작업 흐름) 안에 적절하게 배치하여, 프리랜서 노동자들이 그러한 워크플로우를 원활하게 이해할 수 있도록 해야 합니다.
• 훈련 프로그램을 수립한다. 새로운 가이드라인과 도구들이 갖춰지면, 이제 성공 여부는 그러한 가이드라인과 도구에 얼마나 작 적응하는지에 달려 있습니다. 여기에서는 교육이 판도를 바꿀 수 있으며, 그러한 교육을 통해서 현재 근무중인 직원들은 물론이고 미래의 인력들도 온디맨드 일자리 모델에 적응하는 것을 도와줄 수 있습니다. 미래지향적인 접근 방식은 생산성 향상에 있어서 잠재적인 걸림돌들을 제거해줍니다.

전문성을 향한 움직임

이러한 새로운 협업 방식은 다양한 서비스와 수많은 인재들에게 언제든지 다가갈 수 있게 함으로써, 전 세계에 분포하는 서로 다른 시간대와 대륙이라는 경계선을 지워버리고 있습니다. 이제는 긱 일자리와 온디맨드 채용 모델을 실험하고, 그것들을 조직의 내부로 통합하고, 그러한 모델을 중심으로 프로젝트를 설계할 수 있는 기회가 더욱 늘어나고 있으며, 휴면 클라우드 덕분에 가능한 것이 무엇인지에 대해서도 더 많이 생각해볼 수 있게 되었습니다.

기업들은 이러한 전체적인 인재관리 방식으로 전환하면서, 활용할 수 있는 인재와 원하는 전문성 사이의 격차를 해소하고 인력을 유연하게 활용할 수 있습니다. 휴먼 클라우드가 하나의 표준으로 자리를 잡으면서, 일이라는 것의 속성 또한 직원을 고용하고 작업을 관리한다는 예전의 철학으로부터 벗어나게 될 것입니다. 일이라는 것을 바라보는 이러한 새로운 철학은 (고용과 관리가 아닌) 결과와 산출물을 중요하게 생각하기 때문에, 이런 모델 안에서 일하는 인재들에게는 상당한 자율성을 부여하고 있습니다.

휴먼 클라우드는 계속해서 성장하고 있습니다. 기업들은 이러한 현실에 맞춰서 적응하고 실험을 해야 하며, 그렇게 함으로써 스스로 대비할 수 있습니다. 이를 통해서 기업들은 유연한 업무 모델을 구축할 수 있으며, 프로젝트를 간소화하고 전례 없던 경쟁력의 우위도 만들어낼 수 있습니다.

> 이 글은 'How the Staffing Industry Is Adapting to the Human Cloud (And Why You Should Too)'을 각색하여 작성되었습니다.

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