마케팅/그로스 외부자문 활용법③ 언제, 어떻게 종료할 것인가
마케팅/그로스 외부자문 활용법 시리즈
언제 자문을 종료할까?: 타이밍은 ‘기간’이 아닌 ‘상태’로
외부자문 계약은 일반적으로 3~6개월 단위로 시작한다. 실무에서는 종료 시점을 미리 정하지 않고, 중간 점검을 거쳐 자동으로 연장하는 경우가 대부분이다.
종료에 있어 중요한 건 ‘기간’이 아닌 ‘상태’다. 다음과 같은 상태에서는 자문 종료 시점이 자연스럽게 찾아온다.
- 목표했던 핵심 지표가 달성된 경우
- 내부에 새로운 리더가 채용되거나 육성된 경우
- 조직의 핵심 고민이 전환된 경우
- 실행 리소스 부족으로 전략이 계속 누적되고만 있는 경우
따라서 자문은 시작할 때부터 종료 가능성을 염두에 둬야 한다. 이러한 엑싯 전략은 초기 설계, 중간 점검, 종료 계획까지 모든 과정에 포함돼야 한다.
‘어떻게 종료할 것인가’를 설계할 때는 자문이 어떤 영역에 집중했는지와 어떤 역할까지 확장되었는지두 가지를 기준으로 따져볼 수 있다.
종료 설계 고려사항(1) 어떤 영역에 집중해 자문했는가
외부자문이 집중해서 관여한 영역은 종료 방식에도 직접적인 영향을 준다. 자문이 주로 다루는 영역은 다음 세 가지다.
- 산업 도메인 중심
- 조직의 그로스 단계 중심
- 프로덕트-채널 핏(Fit)을 고려한 핵심 채널 중심
각 영역에 따라 어떤 종료가 설계되는지 정리했다.
산업 도메인 중심
운영 채널이나 콘텐츠 규제가 명확한 산업군(예: 금융, 교육 등)에서는 도메인 인사이트가 중요하다. 따라서 자문 종료 전에 도메인의 특성, 목표 고객, 콘텐츠 제약 등을 정리한 ‘기본 플레이북(Playbook)’을 남기는 것이 좋다.
만약 이미 내부 자료가 있다면 이를 체계화하고 즉시 실행할 수 있는 형태로 리프레이밍하는 데 집중한다. 그 문서는 종료 후에도 조직이 스스로 발전시켜 나갈 수 있는 구조로 설계해야 한다.
조직의 그로스 단계 중심
그로스 단계에 집중한 외부자문은 시드~시리즈C 단계의 스타트업, 혹은 그 이후까지 성장 단계에서 필요한 KPI/OKR과 조직 설계를 함께 논의한다. 이때는 일반적으로 고객사가 현재 단계에서 다음 단계로 넘어가는 것을 직접적으로 돕는다.
예를 들어 시리즈 A 단계의 고객사가 시리즈 B로 넘어갈 수 있도록 전사 단위 목표 수치, 그와 정합성(Align)을 갖춘 마케팅 지표를 담아 IR 자료를 함께 만들기도 한다. 또, 다음 투자 라운드를 위한 성과지표의 목표 수치를 설정하고, 달성 전략 수립과 더불어 팀과 팀원 단위의 업무 성과 향상을 돕는다.
이 경우, 종료 시점은 ‘다음 단계 진입 준비가 완료되었는가’를 기준으로 본다.
프로덕트-채널 핏(Fit)을 고려한 핵심 채널 중심
고객사의 프로덕트와 가장 잘 맞고, 매출이나 예산 측면에서 임팩트가 큰 핵심 채널의 성과 최적화와 운영 자동화가 목표다. 대표적인 집중 채널은 검색 광고(SEM)/SEO, 소셜 광고, 디스플레이 광고, 오프라인 채널, 제휴, CRM 등이 있다.
이때 자문은 구체적인 성과지표 분석부터 시작해, 채널별 성과를 한 단계 더 끌어올릴 수 있는 액션 플랜(Action Plan)을 담당자 또는 팀 리드와 함께 수립한다.
자문 종료 전에는 채널 최적화 실행 방식과 대행사 및 내부 협업 방식이 명확하게 문서로 존재해야 한다. 즉, 채널 담당자가 바뀌더라도 새로운 담당자가 보고 바로 실행할 수 있는 수준의 전략 및 운영 문서, 즉 채널별 ‘룰북(Rule Book)’을 도출하는 것이다.
이 룰북은 월별이나 분기별로 주기적인 업데이트와 관리가 이뤄져야 하며, 세부 실행 전략을 바꿀 때마다 성과 변화를 모니터링해 유효성을 검증해야 한다.
종료 설계 고려사항 (2) 자문이 어떤 확장된 역할을 수행했는가
때로 자문의 역할이 컨설팅을 넘어 코치나 매니저로 확장되기도 한다. 그 역할에 따라 종료 기준과 마무리 방식 역시 달라진다.
코칭 영역으로의 확장
코칭이 일반적인 컨설팅과 다른 점은 정답을 주기보다 스스로 답을 찾도록 질문과 관점을 제시한다는 것이다. 이때는 지속적으로 마일스톤을 달성할 수 있도록 옆에서 함께 뛰는 ‘러닝메이트(Running Mate)’의 역할을 수행한다.
즉, 자문의 답에 기대지 않고도 조직 스스로 업무 상황을 진단하며 성과를 개선하고 목표를 달성하도록, 그에 필요한 역량을 키워 자기주도적 문제해결을 통한 성장을 돕는다.
자문 대상에 따라 코칭의 역할은 다음과 같이 세분화된다.
- 리드 혹은 이그제큐티브 코칭(Lead/Executive Coaching): 주로 CMO, VP 등 고위 리더가 대상이며, 리더십, 의사결정, 커뮤니케이션 역량 강화 중심
- 커리어 코칭(Career Coaching): 미들 레벨~주니어 실무자를 대상으로 하며, 업무 우선순위 설정, 자기효능감 강화, 매니징 업(Managing Up) 등을 지원
실제 외부자문은 조직 내부 인력과 같은 레벨의 스트레스에 노출되지 않는 외부인이라는 점에서 더욱 객관적인 시각을 가질 수 있다. 그렇기에 매일 업무에 치여 보이지 않던 전체 그림을 볼 수 있도록 다양한 관점을 제안하거나, 여러 다른 조직과 비교하면서 다양한 사례를 공유하기도 한다.
또한, 외부자문에 토로하는 업무의 어려움은 조직 규모와 상관없이 인간관계나 누적된 부정적 감정 등 근본적인 심리적 요소에 비롯하는 경우가 많다. 코칭은 이렇게 혼자서 깊이 들여다보기 어려운 내면 깊숙한 부분을 바라보고, 스스로 근본적인 변화를 만들어낼 힘을 가질 수 있게 돕는다.
이 경우 코칭 종료의 기준은, 자문 대상자가 개인과 조직의 성장이라는 두 축 모두에서 목표 설정, 문제 진단, 실행까지 스스로 주도할 역량을 갖추었는지 여부다.
매니징 영역으로의 확장
매니징 역할은 리드나 매니저가 없는 실무자 그룹을 대상으로 자문할 때 요구된다. 이때 자문은 조직의 목표 달성을 위해 자원과 인력을 조직적으로 관리하며, 직접적인 업무 실행을 이끄는 역할을 담당한다. 인사 평가와 의사결정도 주로 고객사 대표와 함께 논의한다. 채용, 해고, 승진, 인사이동과 같은 의사결정 문제 해결이 종종 핵심 과제가 되기도 한다.
물론 외부자문은 사람의 매니징보다 시스템 매니징에 집중하는 편이 현실적이다. 외부자문이 팀원들과 접촉하는 시간이 풀타임 매니저에 비해 절대적으로 부족하기 때문이다. 당연하게도 풀타임 매니저 수준으로 팀원과 라포(Rapport)를 형성하는 것이 쉽지 않다. 조직 내에서 시시각각 변하는 분위기를 모두 파악해 적시에 빠르게 지원하는 것이 힘들기 때문이다. 이는 마케팅 리드가 없는 상황에서 실무자 대상으로 자문하는 방식의 난이도가 높은 이유 중 하나다.
따라서 외부자문은 이러한 구조적 한계를 인지하고 전반적인 시스템 점검과 개선에 집중해야 한다. 동시에 리드로 성장할 가능성이 있는 시니어들을 중심으로 ‘코칭 역할’을 병행한다. 이로써 미들급 리드를 빠르게 성장시켜 매니징 역할을 점진적으로 위임하는 것이 중요하다. 외부 자문은 매니징을 덜어내는 것이 목표로 해야 한다.
결국 자문이 매니저 역할에서 손을 떼고, 새로운 내부 리드가 팀을 이끄는 구조가 자리 잡을 때가 종료 시점이다. 필요에 따라 외부자문이 코칭 중심의 관계로 자연스럽게 전환할 수도 있다.
자문 엑싯의 3가지 종류
이러한 자문의 종료 방식은 보통 다음 세 가지 중 하나로 나뉜다. 일반적으로 두 가지 기준에 따라 현재 상황을 확인하고, 각자 다음 단계로 나아간다.
성공적인 종료
목표 지표 도달, 팀 역량 내재화, 문서 정리 완료 → 명확한 종료 설계
풀타임 전환
자문자의 핏(Fit)과 역량이 검증되어 팀 리더로 내부 전환 → 기대 역할과 목표의 재설정
실패한 종료
전략 실행이 제대로 이루어지지 않거나 실무자와의 라포(Rapport) 형성 부족으로 큰 성과 없이 종료
마치며: 자문이 끝난 다음, 지속적인 성장을 위해
자문이 남긴 전략과 관점은 종료 이후에도 조직의 사고방식에 흔적으로 남는다. 결국 자문 종료는 단기 협력의 끝이 아니라 내부 팀의 지속가능성을 시험하는 시작점이다.
무엇보다 자문의 종료는 다음 문제를 함께 풀어가기 위한 준비 과정이며, ‘잘 마무리하는 법’을 조직이 함께 배울 중요한 기회이기도 하다.
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