[SI산업 가이드북⑫] ‘서툰 갑’을 위한 IT 아웃소싱 성공 전략

“이런 것까지 아웃소싱하나?”

‘아웃소싱’ 시장을 보면 상상하지 못한 것도 많습니다. 예를 들어 ‘콜센터’. 우리가 전화한 고객센터 상담원이 외주회사 직원이라는 걸 아는 사람들은 많지 않습니다. 아는 사람은 다 알고 있지만요.

그런데 이런 주제까지 다루면 아웃소싱의 범위가 너무 넓습니다. 여기선 ‘IT 시스템 구축’ 분야로 시야를 좁혀 봅니다.

이번 편은 아웃소싱이 서툰 갑들이 청중입니다. 이제 막 시작한 의류 스타트업일수도 있고, 오래전 창업한 제조회사일 수도 있습니다. IT 시스템을 아웃소싱해야 하는데, 어떻게 접근할지 막막한 사람들 대상입니다.

어떤 회사가 아웃소싱을 할까?

IT 아웃소싱을 왜 할까요?

일이 일회성이기 때문입니다. 그래서 내부에 개발 인력이 없죠. 그렇다고 정직원을 채용할 만큼 일이 많지 않습니다. 비싼 인력을 뽑을 상황은 더욱 아닙니다. 개발팀 유지가 사업 경쟁력도 아닙니다. 즉, IT 서비스가 주력이 아닌 기업들이란 뜻이죠. 대표적인 곳이 제조, 유통 쪽입니다.

또 있을까요?

프로젝트가 크고 복잡해서 특급 설계자, 고급 개발자 등 많은 전문가가 필요합니다. 그런데 그런 인력을 모두 고용∙유지할 여력은 안 됩니다. 은행권 차세대 프로젝트가 대표적인 예죠.

또는 로봇 코딩을 해야 하는데, 그 회사 독점 설비 제품이라 다른 개발자를 구할 수도 없을 때가 있습니다. 공장생산라인 쪽 상황입니다.

이처럼 “아웃소싱”을 할 수밖에 없는 상황은 꽤 많습니다. “인하우스 개발”은 아예 선택지에도 없죠. 대부분의 전통 산업은 이렇습니다. 그렇다면 IT 기업들은 어떨까요?

구글이나 페이스북도 아웃소싱을 합니다. 물론 우리나라 SI처럼 시스템 구축 자체를 아웃소싱하지는 않습니다. 전문가를 일시적으로 고용하거나, 시간을 줄이기 위해 활용하죠. 또는 마케팅 등 주력 분야가 아닌 것들은 아웃소싱을 합니다.

*참고 글: 구글이 아웃소싱을 하는 이유

아웃소싱의 역사

언제부터, 왜 아웃소싱을 했을까요? 비교적 최근 시절부터 살펴보겠습니다.

1980년대, 미국에서는 아웃소싱이 대세였습니다. 제조업의 발달로 부품이 복잡해졌거든요.

모든 부품을 혼자서 만들 수가 없었습니다. 모든 걸 혼자 다 연구할 수도 없었고요. 당연히 분업화, 전문화가 됩니다.

1990년대, “아웃소싱”이 MBA 과정을 통해 깊게 연구되고 알려지기 시작합니다. 그와 함께 중국이 개혁개방을 합니다. 부품 생산을 위탁한 후 수입∙조립하는 게 훨씬 더 싸집니다. 아웃소싱이 글로벌하게 대중화되죠.

2000년대, 토요타의 성공 전략이 널리 퍼집니다. 전 세계가 아웃소싱에 열광하게 되죠.

그들의 핵심 시스템인 Just In Time(JIT), Kanban(간판 또는 칸반)이 주목을 받습니다. 재고를 쌓지 않고 필요한 때에 필요한 만큼만 주문한다, 전체 현황을 파악할 수 있는 현황판을 만들어 매일 관리한다, 이런 방법들이 널리 전파됩니다.

자동차 한 대를 만들려면 부품이 2만 개 정도 들어갑니다. 200개 정도의 협력 업체를 데리고 있어야 하죠. 2, 3차 하청업체를 포함하면 1만 개가 넘습니다. 비용과 일정을 제대로 관리하지 않으면 자동차 제작이 아예 안 되는 상황이죠.

자동차 품질이 좋아지려면 2만 개나 되는 부품도 같이 좋아져야 합니다. 작은 부품 하나도 연구개발이 필요하죠.

아웃소싱을 하면 하청업체들이 연구개발을 합니다. 토요타는 가격에 반영해 주면 되고요.

이 과정을 극한으로 관리해서 최대 효율을 뽑아냅니다. 가격협상을 유리하게 하기 위해 부품을 직접 만들어 보기도 합니다. 비용 구조를 파악하죠. 이런 식으로 전체 부품의 70%까지 외주로 조달합니다.

이런 아웃소싱 전략이 MBA를 타고 1990년대, 2000년대를 지나 IT 산업으로도 들어옵니다.

마침 IT 붐이 시작되던 시기라, 산업계에는 아웃소싱이 금방 정착되죠.

아웃소싱이 어려운 이유

IT 아웃소싱을 맡기는 회사는 이렇게 생각합니다.

우리 회사처럼 움직이는 SI 회사가 있으면 좋겠습니다. 우리 사업, 우리 시스템을 잘 이해하고 있고요.

필요할 때만 딱 계약을 할 수 있으면 좋겠습니다. 큰 프로젝트 할 땐 친구들을 잘 모아오기도 하고요.

저런 회사가 있을까요? 아니요, 절대 없습니다. 저런 일을 해야 하는 건 내부 직원들입니다. 외부 회사에 기대할 수 없죠. 그런데 아닌 걸 알면서도 저런 생각을 하는 분들이 있습니다.

운이 좋게 저런 SI 회사들을 만날 수는 있습니다. 하지만 눈에 보이지 않는, 그 SI 회사의 희생이 있죠. 알게 모르게 우리 프로젝트 때문에 적자를 보고 있습니다. 하지만 적자를 오래 버티진 못하죠.

남의 일일까요? 아닙니다. 아웃소싱하던 회사가 망하면 우리 사업에도 영향을 받습니다. 오래된 제조회사들은 절대 아웃소싱을 쉽게 생각하지 않습니다. 핏이 맞는 하청업체를 찾기 위해 시간과 공을 들이고, 한 번 맺어진 신뢰 관계에 손상이 갈 행동은 쉽게 하지 않죠. 운명이 함께 얽혀 있으니까요.

IT 프로젝트도 마찬가지입니다. 아웃소싱은 우리 회사의 시간을 줄여주고, 경쟁력을 높이기 위한 투자입니다. 당연히 갑의 일이죠. 목표한 결과가 나오기 위해 가장 노력해야 하고, 책임져야 하는 사람이 바로 “갑”이란 뜻입니다.

‘SI 업체에 맡겨 놓으면 그냥 만들어 주는 거 아냐?’ 이렇게 생각하는 분들 있습니다.

굉장히 큰 착각입니다.

아웃소싱은, 원래 내가 해야 할 일을 남에게 시키는 겁니다. 내가 하는 것처럼 결과가 나와야 하죠.

또, 내가 못 하는 것을 남에게 시키는 겁니다. 나에게 부족한 것까지 채워서 결과가 나와야 하죠.

내가 챙기지 않는다면 기대와 같이 나올 리 없습니다.

내가 해야 할 일을, 남을 통해 이루는 것. 그게 아웃소싱이니 어려울 수밖에 없습니다.

IT 아웃소싱의 위험 요소

내가 해야 할 일을 남에게 시킨다. 그래서 훌륭한 결과물을 만들어낸다.

매우 어려운 일이죠. 어떤 일들이 일어날까요? 아웃소싱의 위험 요소를 정리해 봅니다.

어려운 말로는 비용 리스크, 통제 리스크 등등이라고도 하는데 그냥 쉽게 풀어 써봅니다.

첫째, 무얼 원하는지 정리하기 어렵다

프로젝트는 항상 새 것입니다. 우리 회사에는 없는 걸 만드니까요. 그래서 어떻게 만들어야 할지 모릅니다. 대부분의 조직이 그렇죠.

그런데 SI 업체는 “어떻게 만들어달라”라고 구체적으로 요구해야만 움직입니다.

“요구사항 명세서”라는 걸 정리해서 줘야 하죠. 이거 정리하는 게 일입니다. 기술도 알아야 하고, 구축 과정도 알아야 합니다. 모르면 절대 정리할 수 없죠.

요구사항 명세서가 없으면 아예 일을 시작할 수도 없습니다. 그래서 이런 정리를 전문으로 해주는 업체에 위탁을 하기도 합니다. ISP 사업 등이 여기에 해당합니다. 하지만, 결국 갑인 내가 알아야 합니다. 내가 모르면 중요한 부분이 빠질 수도 있죠. 내가 모르는 것까지 SI 업체가 알아서 만들어 올 리 없거든요.

이런 요구명세를 정리하기 힘든 사업일 땐, 아웃소싱이 아니라 내부 개발팀으로 시작하는 겁니다. 아웃소싱은 뭘 원하는지 정리할 수 있을 때, 비로소 시작할 수 있죠.

그러려면 공부를 해야 합니다. 시간이 걸립니다.

둘째, 적정 업체를 찾기 어렵다

프로젝트에는 많은 돈이 들어갑니다. 그래서 모두 프로젝트가 100% 성공하길 바라죠.

하지만 시장에 정말 많은 SI 업체가 있어도, 마음에 드는 업체 찾기란 사막에서 바늘 찾기 같습니다. 다들 가진 기술과 경험들이 다르니까요. 이것저것 따지다 보면 다 조금씩 부족합니다. 우리 사업을 위해 준비된 곳은 없으니까요.

‘유사 사업 경험이 많고 우리 사업도 잘할 수 있는 업체?’ 그런 기업이 존재할 확률은 생각보다 적지 않습니다. 

하지만 ‘그 업체를 내가 필요한 시점에 만나게 된다?’ 그런 확률은 거의 없습니다.

제조업체는 아웃소싱을 해야 할 땐 적정 업체를 찾아 수개월씩 시장을 돌아다닙니다. 1년 이상 걸리기도 하죠. IT도 마찬가지입니다. 발품을 팔아야 나한테 맞는 업체를 구할 수 있죠.

금액이 작아 그렇게 찾아다닐 정도는 아니다, 그럴 땐 적정 업체가 많이 모여있을 만한 플랫폼을 찾아다녀 봅니다. 물론 역시 많은 업체를 만나서 이야기를 나눠봐야 합니다.

셋째, 결과를 보장하지 않는다

프로젝트 발주를 잘했다고 프로젝트가 잘 끝나는 건 아닙니다.

SI 기업이 백번쯤 반복해온 일이라면 성공 확률이 100%죠. 아니라면 결과를 보장할 수 없습니다. 일이 제때 끝나지 않을 수 있고 80%만 개발될 수도 있습니다. 만들고 나니 다른 제품일 수도 있죠.

SI 업체 때문이 아닙니다. IT 프로젝트의 특성 때문입니다. IT 프로젝트는 설계도만 가지고 찍어내는 제품이 아닙니다. R&D에 가깝죠. 만들어보고 수정하고 다시 만들고를 반복해야 합니다. 

프로젝트 중간중간 SI 업체 단독으로 결정할 수 없는 많은 갈림길도 등장하죠. 갑이 참여하지 않으면 프로젝트는 표류합니다.

갑의 간섭 없이 잘 끝났다고 해도 문제입니다. 기술 주도권이 SI 업체에 있거든요. 일이 질질 끌리거나, 추가 개발 사항이 생기기도 합니다. 돈을 아껴볼까 하고 시작한 것이 돈 먹는 하마로 변하게 되죠.

갑은 프로젝트 진행 중에 이런 문제를 발견하고 제거해 나가야 합니다.

넷째, 시장에 유연하게 대처할 수 없다

SI 기업은 내 맘같이 안 움직입니다. 당연하죠. 우리 회사가 아니니까요.

모든 건 계약에 묶여 있습니다. 정해 놓은 선을 넘는 일이 생기면 계약 관계를 먼저 정리해야 합니다. 새로운 요구사항을 다시 정리하고 반영해야 일이 됩니다. 생각보다 행정 프로세스가 길고 많습니다.

경계선상에 걸친 일도 있습니다. 그냥 해달라고 하기 애매하죠. 반면 어떤 일은 그냥 해주기도 합니다. 경중의 기준을 쉽게 판단할 수 없죠.

당연히 시장 변화에 빠르고 유연하게 대처할 수 없습니다. 이렇게 대처해야 하는 사업이라면 아웃소싱은 처음부터 피해야 합니다.

다섯째, 보안 사고 발생 가능성이 높다

운영 중인 시스템이라면 고객 데이터가 잔뜩 쌓여 있습니다. 새 프로젝트를 시작하려면, 이제 새 데이터를 쌓아야 하죠. 당연히 SI 업체에 데이터 권한을 줄 수밖에 없습니다.

하지만 SI 업체는 보안을 대하는 마인드가 다릅니다. 남의 회사라 빈구석이 생기기 마련이죠.

아웃소싱을 하면 보안 위협이 커집니다. 그래서 대기업은 아예 개발 시스템을 따로 운영합니다. SI 업체는 가짜 데이터를 가지고 개발을 합니다. 오픈 시기에야 엄격한 보안 통제 속에서 실제 데이터를 볼 수 있게 만들죠.

큰 프로젝트에선 시작할 때 필요한 “테스트 데이터 세트”를 별도로 만듭니다. 꼭 해야 할 일이죠.

이때 쓸 데이터 관리는 갑의 역할입니다. 코드값부터 고객데이터까지 사업 현장의 데이터가 필요하니까요. SI 업체가 알 리 없죠.

IT 아웃소싱 전략

즉, 아웃소싱은 돈만 주면 다 알아서 해주는 그런 일이 아닙니다. 가만두면 가만둘수록 상황은 계속 나빠지죠. 이런 위협을 피해 아웃소싱에 성공하려면 어떻게 해야 할까요?

시장에 공개된 여러 노하우 가운데, 꼭 알아야 할 것 다섯 가지를 정리해 보았습니다.

핵심 역량은 아웃소싱하지 않는다

인스타그램 같은 SNS를 만들고 싶은 스타트업이 있습니다. 창업자는 기술을 모릅니다. 회사를 시작하며 자기는 기획서만 만들고 개발은 전부 외주 주려고 합니다.

이게 성공할까요? 아니요, 실패합니다. 대부분 계약 분쟁으로 이어지고, 창업주들은 흑화됩니다.

왜 그럴까요? 이건 IT 프로젝트를 모르는 걸 넘어 사업 세계에 대한 이해가 부족한 겁니다. 사업 세계는 돈이 된다면 남의 것도 베끼는 치열한 현장입니다. 그래서 그 어떤 업체도 핵심 역량을 아웃소싱하지 않습니다. 베껴지는 순간 사업 경쟁력을 상실하니까요.

인스타그램 같은 “아이디어”는 쉽게 베낄 수 있는 겁니다. 핵심 역량이 될 수 없죠. 반면 사용자 피드백에 빠르게 반응하고 시장에 맞춰주는 “제작 능력”은 쉽게 베낄 수 없습니다. 이건 회사의 경쟁력을 만들어 냅니다. 좋은 개발자와 좋은 기업 문화가 있어야 하니까요. 핵심 역량이 될 수 있죠.

사업 경쟁력과 핵심 역량은 보편적 원리에 기반하지 않습니다. “아이디어 도둑질”로 고소해서 이길 순 있어도, 그게 사업의 성공을 보장하진 않습니다. 단순한 아이디어만으로는 끊임없이 베껴질 위협에 시달리게 되니까요.

아웃소싱은 핵심 역량이 아닌 걸 조달하기 위한 전략입니다. 이걸 헷갈리면 안 됩니다.

목적을 뚜렷이 한다

핵심 역량이 아닌 걸 확인했다면, 우선 프로젝트의 성격부터 정합니다. 투자인지 비용인지부터 정해야 하죠.

투자형이라면, CJ대한통운이 추진했던 대형 물류 시스템 구축 같은 예를 들 수 있습니다. 돈을 벌기 위한 인프라 시스템이죠. 창고 관리, 택배 관리 등이 있습니다. 시스템의 복잡도가 높고, 쉴 새 없이 돌아가야 하니 목표 수준도 높죠.

불확실성을 줄이고 성공 확률을 높여야 합니다. 비싸더라도 크고 경험이 많은 기업을 데려와야 하죠. 예산을 충분히 확보해야 합니다.

비용형이라면, IT 시스템 운영 아웃소싱 같은 겁니다. 효율화가 중요하죠. 무엇을 절감할지, 어떻게 절감할지 정해야 합니다. 돈은 적게 쓸수록 좋죠. 하지만 망가지면 안 되니, 규모에 맞는 적당한 업체를 소싱합니다. 훌륭한 사람을 기대하면 안 됩니다. 부족한 건 시스템으로 메꿔야 하죠.

즉, 투자형이냐 비용형이냐에 따라 아웃소싱의 기준이 달라집니다. 내가 준비해야 할 사항이 달라지는 거죠.

공부해야 한다

프로젝트 발주자가 아무것도 모른다? 망한 프로젝트입니다.

기술도 알아야 하고, 사업, 관리도 알아야 하죠. 어려운 일입니다.

IT 아웃소싱은 사업에 필요한 시스템을 만드는 과정입니다. 결국 이 시스템으로 돈을 벌어야 하죠.

그런데 아직 어떻게 돈을 벌어야 할지 모른다? 만들어야 할 기능을 정의할 수 없다는 겁니다.

메일로 마케팅을 하려는 데, 누구에게 보내야 할지, 어떤 메시지를 담아야 할지, 어떤 식으로 보내야 할지 모르는 겁니다. 도달률, 오픈율을 어떻게 체크해야 할지도 모르는 겁니다.

“SI 업체가 알아서 해주겠지.” 이렇게 생각하면 오산입니다. IT 프로젝트에선 수많은 갈림길을 만나고 그때마다 선택지를 고민해야 합니다. 선택∙관리 방법과 노하우는 엄연히 교육을 통해 배우고 익혀야 하는 전문 스킬이죠.

예를 들면, 프로젝트 요구사항 정리, 목표 전달 능력, 이해관계자들과 소통 능력, 예산 편성 및 관리 능력, 협상 능력, 조달 및 계약 관리 능력, 리더십, 업무 및 기술 지식 등등이 필요합니다.

특히 리스크 관리 능력은 매우 중요합니다. SI 기업들은 아무래도 자기가 불리한 상황은 잘 이야기하지 않거든요. 갑이 미리 위험 상황을 포착하고 긴장도를 낮춰줘야 합니다.

기업 풀을 미리 관리한다

우리랑 핏이 맞는 업체가 알아서 찾아오진 않습니다. 운이 좋다면 그럴 수도 있겠지만, 거의 없다고 보는 게 맞습니다. 우리가 무언가를 만들려고 한다는 사실이 널리 알려지지 않았다면 더욱 그렇죠.

그래서 미리 기업 풀을 관리해야 합니다. 프로젝트의 규모가 클수록, 시스템이 복잡할수록, 요구사항이 까다로울수록, 도움받을 수 있는 기업들을 더 많이 알고 있어야 합니다.

가격협상력을 높이려면 2개 이상의 기업을 알고 있어야 합니다. 전화번호만 알고 있으면 안 되고, 평판도 알고 핵심 개발자들도 알고 있으면 좋습니다.

SI 기업들 역시 돈을 많이 준다고 해서 금방 관심을 보이진 않습니다. 자기들이 할 수 있는 일인지 미리 가늠하죠. 계약 불이행 등의 복잡한 상황에 휘말리면 안되니까요.

기업들을 미리 만나보고 우리가 만들고 싶은 걸 함께 상의해야 합니다. 어떻게 만들 건지 들어보고 실력도 가늠해 봐야 합니다. 복잡한 요구사항일수록 미리 이야기해 둬야 그들도 시간을 두고 방법을 찾습니다. 기업풀 관리는 꽤 많은 시간과 발품이 필요한 일입니다.

이제 막 시작한 스타트업이라면 기업 풀이 없습니다. 이럴 땐 발이 넓은 SI 기업이나 위시켓 같은 플랫폼을 활용합니다. 단, 인터뷰 등은 직접 해야 합니다.

을과 파트너쉽을 가진다

시스템 초기 구축은 대량의 자금을 투자해서 사업 인프라를 구축하는 행위입니다. 사업의 성패를 가늠할 정도로 중요한 일이죠. 당연히 우수한 사람들이 많이 투입됩니다.

기존 시스템 업그레이드는 대량의 자금을 투자해서 사업 인프라를 확장하는 행위입니다.

사업의 도약을 위해 아주 중요한 일이죠. 역시 우수한 사람들이 많이 투입됩니다.

이럴 때 갑은 을에게 새로운 파트너를 소개받기도 합니다. 새로운 아이디어와 기술력도 얻고, 골치 아픈 문제를 쉽게 해결하기도 하죠. 그렇게 만든 네트워크를 통해 새로운 시장에 진입하기도 합니다. 생각보다 흔하게 일어나는 일입니다.

한편 을은 갑을 통해 새로운 사업 기회를 만듭니다. 새로운 문제를 해결하며 전문 지식을 늘리죠. 함께 참여한 기업들과 사업적, 기술적 네트워크를 확장하기도 합니다. 사업 경쟁력이 늘죠.

2019년 삼성SDS는 CMC 글로벌이라는 베트남의 SI 회사에 투자를 합니다. 지분을 30% 수준까지 인수하죠. 처음에는 인력 공급을 받았습니다. 이젠 이 회사를 통해 베트남에 진출까지 했죠.

2020년에는 베트남의 빈커머스와 손을 잡고 스마트 물류 시스템을 구축합니다. 2023년엔 이 물류플랫폼을 “첼로 스퀘어”라는 이름으로 출시까지 하죠.

작은 프로젝트의 경우 규모가 작지만 현상이 크게 다르진 않습니다. 하지만 이런 일은 계약 관계를 넘어선 동반자 의식이 생겨야만 가능합니다. 서로 고민하고 연구해야 하니까요.

파트너쉽은 사업에서 유의미한 변곡점을 제공하기도 합니다. 그래서 갑에게도 중요한 일입니다.

마치며

“우리 일을 남에게 시킨다”, “외주업체 도와주는 거다”, “돈 주니까 대우받아야 한다”

이런 생각을 하고 있다면 매우 잘못된 겁니다. 아웃소싱에 대한 이해가 전혀 안 되어 있습니다. 교육으로 개선할 필요가 있죠.

아웃소싱은 갑이 구사하는 엄연한 “사업 전략” 중의 하나입니다. 핵심 역량에 집중하고, 전문성을 강화하는 중요한 경영 수단이기도 하죠. 경영학 수업에서 배우는 겁니다. 쉽게 생각할 건 아닙니다.

IT 프로젝트는 많은 사람이 만나 복잡한 이해관계가 얽히는 화학적 결합의 현장입니다. 작으면 작은 대로, 크면 큰 대로 새로운 변화들이 생기죠.

갑이 올바른 인식을 가진 경우와 그렇지 않은 경우는 프로젝트 결과에서 두드러진 차이가 나타납니다. 

하지만, 안타깝게도 IT 아웃소싱 운영 노하우는 거의 공유되지 않죠. 엉겁결에 프로젝트를 맡아 우당탕탕하는 갑들이 대부분입니다. 그래서 실패하기도 하고요.

아웃소싱을 자주 하는 큰 기업이라면 관련 교육을 정기적으로 해야 합니다.

아웃소싱을 처음 하는 기업이라면 시간을 가지고 준비할 필요가 있습니다.

여기까지 갑의 아웃소싱 전략을 살폈습니다. 다음 편에는 “인하우스 전략”에 대해서도 이야기를 해보겠습니다.

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