‘가치’에 집중하는 PM이 성공하는 이유

본문은 요즘 IT와 번역가 Yuna가 함께한 사이드 칸(Saeed Khan)의 글 <B2B Product Managers: What value are YOU adding?>을 번역한 글입니다. 필자인 사이드 칸은 제품 컨설턴트로 회사가 더 나은 제품 팀을 구축하고, 성공적인 제품을 만들기 위한 과정을 돕습니다. 이 글에서는 B2B 프로덕트 매니저가 회사에서 실질적인 가치를 만들기 위한 방법을 설명합니다.

필자에게 허락을 받고 번역했으며, 글에 포함된 링크는 원문에 따라 표시했습니다.

프로덕트 매니저(이하 PM)가 ‘로드맵’이라는 단어보다 더 자주 쓰는 말이 있다면, 아마도 ‘가치’일 것입니다. 예를 들어, 고객 가치, 비즈니스 가치, 가치 제안, 가치 흐름, 가치 창출 등이 있죠. 하지만 많은 PM들이 자신이 회사에 제공할 가치나 그 가치를 극대화할 방법에 대해서는 충분히 고민하지 않습니다.

대부분의 회사에서 PM을 정의한 역할과 여러 과제를 생각하면, 매일 바쁜 일상에서 가치를 고려하기란 쉽지 않죠. PM에게는 개발, 영업, 마케팅, 경영진 등 여러 부서의 다양한 요구가 쏟아집니다. 이러한 상황에서 자신이 맡은 일을 근본적으로 어떻게 개선할 수 있을지, 또 회사에 필수적인 존재로 어떻게 자리 잡을 수 있을지 제대로 평가해 볼 여유가 없습니다.

특히 개발팀과 영업팀에서 PM에게 ‘업무를 더 잘할 수 있는 방법’에 대해 조언하곤 합니다. 물론 그들의 조언은 선의에서 나오고 때로는 도움을 주지만, 솔직히 말해 PM이 회사에 실질적인 가치를 더하는 데는 큰 도움이 되지 않습니다. 그렇다면 PM이 자신의 업무와 회사에 실질적인 가치를 더하는 방법은 무엇일까요?

이 방법을 말씀드리기 전에 한 가지 짚고 넘어갈 점이 있습니다. 제 관점에서 이 요소가 부족하다면 대부분의 PM이 실패할 위험이 커진다는 겁니다. 그들은 결국 Jira(프로젝트 관리 툴)만 관리하는 존재로 전락하고, 개발팀 및 영업팀과의 기능 요청(Sales-led feature requests) 논의에서도 항상 밀리게 될 것입니다. 또한 회사 사정이 나빠지면 가장 먼저 구조조정 대상이 될 가능성도 큽니다.

반면, 회사의 성공에 있어 중요한 역할을 한다면 PM들은 앞서 언급한 문제들을 해결하고, 구조조정 위험도 크게 줄일 수 있습니다.

제품 관리의 핵심 업무는 무엇일까?

우선 제품 관리의 목표를 분명히 짚고 넘어가겠습니다. 흔히 듣거나, 믿었거나 경험해 왔던 것과 다르게 제품 관리의 목표는 ‘기능 전달’이 아닙니다. (이 주제에 대해 더 자세히 다룬 글을 참고해 보셔도 좋습니다.)

제품 관리의 가장 근본적인 목표는 제품의 ‘성공’을 이끄는 것입니다. 제품 관리는 제품 성공을 이끌기 위해 비즈니스와 기술을 아우르는 교차적인 기능 역할을 담당합니다. 그리고 제품의 성공이 결국 비즈니스 성공을 이끕니다. 그렇다면 제품의 성공이란 무엇일까요? 제품의 성공이란 제품의 비즈니스 목표를 달성하거나 그 이상을 이루는 것을 의미합니다.바로 그게 전부죠.

물론 이것은 명확한 비즈니스 목표가 신중하게 정의되고, 제품 조직과 충분히 논의하여 그 목표를 자신의 업무에 반영했음을 전제로 합니다. 다들 그렇게 하고 있겠죠?

제품 성공의 목표는 제품의 수익, 고객 확보, 유치, 사용률, 성장, 유지, 확장 등 여러 요소와 연관될 수 있습니다. 또한 성공의 정의는 제품의 종류, 시장, 제품이나 회사의 안정기, 회사 목표 등에 따라 달라집니다. 예를 들어, 초기 단계의 제품은 고객 확보와 유치에 중점을 두고, 경쟁이 치열한 시장에서 자리 잡은 제품은 확장과 유지를 목표로 할 수 있습니다.

이러한 목표는 리더가 제품 조직과 협의하여 정하는 것이 중요합니다. 제품 조직은 수익이나 고객 유치와 같은 목표에는 직접적인 영향을 주지 못할 수 있습니다. 대신 제품 조직은 다른 부서의 업무를 지원하고, 이러한 비즈니스 목표를 뒷받침하는 제품 목표를 정의하고 실행할 수 있습니다. (이와 관련해 자세히 다룬 글을 참고해 보세요.)

성공의 구체적인 정의와 상관없이 PM은 제품을 위한 직접적인 업무뿐만 아니라, 부서 간 교육이나 조율같이 간접적인 방식으로도 비즈니스 목표를 지원합니다. 그렇다면 이 역할을 잘 수행하기 위한 핵심 요건은 무엇일까요? 제품에 대한 올바른 결정을 내리고, 조직 전체가 제품을 성공적으로 마케팅, 판매 지원할 수 있도록 하려면, PM은 무엇을 해야 할까요? 자세히 살펴보겠습니다.

회사에 진정한 가치를 더하는 법

많은 회사와 일하다 보면, 고객과 시장에 대한 지식이 부족한 PM을 자주 만나게 됩니다. 일부 고객과의 상호작용에서 얻은 지식에 의존하거나, 영업팀이나 지원팀을 통한 문의, 요청과 같은 간접적인 방식으로 정보를 얻는 경우가 많습니다. 시장에 대한 이해가 피상적이고 불완전하죠. 따라서 실제 역할을 제대로 수행하거나, 근거 있는 결정을 내리는 데 필요한 지식이나 통찰이 부족합니다. 즉, 회사에 실질적인 가치를 더하기 어려운 상태입니다.

이들은 고객의 문제, 이용 사례, 워크플로우에 대해 명확히 이해하지 못합니다. 의미 있는 시장 동향을 설명하지 못하고, 자사 제품이 속한 시장의 다양한 세그먼트를 구분하지 못하죠. 자세히 말해 고객이 제품을 어떤 맥락에서 어떻게 사용하는지조차 제대로 이해하지 못한다고 할 수 있습니다.

결국 이들은 고객과 경쟁사, 시장에 대해 깊이 이해하지 못했고, 바로 이 점 때문에 그들이 회사에 제공하는 부가가치가 거의 없거나, 전혀 없는 것입니다.

회사의 모든 부서가 외부 사람들과 대화하고 있습니다.

• 영업팀은 잠재 고객에게 제품과 서비스를 판매하기 위해 대화합니다.
• 영업 엔지니어들은 잠재 고객의 요구를 이해하고 질문에 답하며, 영업팀을 지원하기 위해 대화합니다.
• 마케팅팀은 고객 니즈를 파악하고 제품을 홍보하기 위해 잠재 고객, 인플루언서, 구매자와 대화합니다.
• 고객 지원팀은 고객이 제품 사용 문제를 해결할 수 있도록 돕습니다.
• 경영진은 다양한 이유로 고객 또는 파트너사와 대화하는 데 주로 관계를 구축하거나 강화하고, 회사의 비전과 방향성을 공유합니다.
• 그렇다면 제품 관리팀은 누구와 어떤 목적으로 대화할까요?

많은 회사에서 제품 관리팀(PM)은 회사 외부 사람들과 적극적으로 소통하지 않고, 주로 내부에만 집중하는 경우가 많습니다. 경영진이나 영업팀의 요청에만 반응하죠. 예를 들어, ‘고객 X가 <이것>을 원하고, 잠재 고객 Y가 거래 성사를 위해 <저것>이 필요하다’라는 요구에 따라 움직이는 것이죠.

또한 고객뿐만 아니라 시장이 원하는 것에 대한 명확한 시각이 없다 보니, 경영진이나 영업팀의 요청에 대응할 수 없습니다. 만약 이러한 요청이 들어올 때 어떤 가치를 더할 수 있을까요?

아래 표는 영업팀, 마케팅팀, 경영진, 제품 팀이 외부와 소통하는 방식과 사안을 바라보는 관점의 차이점을 보여줍니다.

각 팀이 고객/시장과 소통하는 방법과 목적

위 표는 영업, 마케팅, 경영진, 제품 팀이 각각 시장, 고객과 어떻게 소통하는지 보여줍니다. 그중에서도 영업팀과 제품팀의 차이를 살펴보면,

• 영업팀은 단기적으로 개별 고객에게 집중하고 있습니다.
• 제품팀은 장기적인 목표로 전체 시장에 집중합니다.

이 둘은 서로 관련이 있지만 동일하지 않고, 대체할 수 없는 역할을 합니다. 즉, 회사는 영업팀이 현재의 고객 요구에 맞춘 단기적인 목표에 집중하는 만큼, 제품팀이 추구하는 장기적이고 전체적인 시장에 맞춘 요구도 동일하게 중요한 가치로 여겨야 합니다.

다시 가치로 돌아가서

그렇다면 마케팅, 영업, 지원, 경영진 등 여러 부서가 각자 PM에게 공유할 수 있는 시장과 고객에 대한 정보가 있더라도, 왜 PM이 독립적으로 시장과 고객에 대해 이해하는 것이 중요한 걸까요? 간단히 말하면, 모든 부서가 각자 자신의 역할을 잘 수행하기 위해, 시장과 고객에 대해 독립적으로 이해하는 것이 중요합니다.

제품 관리도 예외는 아니죠. 오히려 PM의 역할은 여러 부서를 아우르는 성격을 가지기 때문에, 다른 팀으로부터 들어오는 다양한 데이터를 평가하고 통합하여, 제품과 회사의 성공을 위한 ‘근거 중심’의 결정을 내려야 합니다. 제품 관리의 업무는 주도하는 역할입니다. 즉, 제품의 구상 단계부터 개발, 마케팅, 영업, 지원까지 전 제품 수명 주기를 고려할 때, 제품 관리의 업무는 가장 초기부터 이후 팀들의 후속 업무까지 영향을 미칩니다.

이 말은 곧 PM이 회사 내에서 누구보다 고객과 시장에 대해 깊이 이해해야 한다는 뜻입니다. PM은 단순히 의사결정을 내리는 데 도움이 되는 것에 그치지 않고, 영업팀을 포함한 다른 팀의 지식과 행동을 촉진하고 강화하는 데 중요한 역할을 하게 됩니다.  많은 B2B 회사가 이 순환 구조를 거꾸로 운영하고 있습니다. PM이 영업팀에 정보를 제공하는 시장 중심의 능동적인 접근이 아니라, 영업의 기회나 거래 중심으로 제품 관리팀에 정보를 전달하는 수동적인 방식으로 말이죠. 하지만 이상적으로는 제품 관리가 시장 중심의 주도적인 방식으로 영업팀을 뒷받침해야 합니다.

물론 영업팀에서 특정 거래와 관련된 기능 요청 같은 정보를 줄 수는 있습니다. 그러나 이런 경우는 예외일 뿐이지, 일반적인 방식이 되어서는 안 됩니다.

마치며

PM은 계속해서 시장과 직접 소통하고, 경청하며 학습해야 합니다. 이렇게 얻은 지식은 필요할 때 다른 부서와 공유해야 하고요. 반면 영업팀은 특정 잠재 고객과 소통하여 제품을 판매하는 데 집중해야 합니다. 이 과정에서 얻은 일부 정보는 도움이 될 때 제품 관리팀에 전달되겠지만, 대부분은 특정 거래를 위한 목적으로 공유됩니다.

테크 스타트업 전문가이자 CPO인 리치 미로노프는 그의 글 ‘Selling vs. Learning’에서 이 차이에 대해 설명했습니다. 그의 글에서 제가 전적으로 동의하는 핵심 인용문은 다음과 같습니다. 제품팀 리더와 경영진이 진지하게 받아들여야 할 내용이죠.

PM을 관리하는 사람이라면, 팀원들이 고객과 직접 그리고 자주 소통하게 하는 것이 가장 가치 있고, 성공에 큰 영향을 줄 수 있는 전략임을 알아야 합니다. 고객들이 무엇을 원하고, 필요로 하고, 생각하고, 말하고, 좋아하고, 싫어하고, 구매하는지 폭넓게 아는 것은 PM이 하는 모든 일의 핵심입니다. 이러한 이해가 없다면 여러분의 제품이나 팀원들은 실패할 가능성이 높습니다. - 리치 미로노프

<원문>

B2B Product Managers: What value are YOU adding?

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