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SI사업의 성공, 대기업 IT계열사 참여가 해법일까? ②

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대기업이 참여하면 공공 SI 성공할까?

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SI사업의 성공, 대기업 IT계열사 참여가 해법일까? ②

 

최근 공공 SW 사업에 상호출자제한기업집단이 참여할 수 있도록 기준을 완화하자는 정부의 제안을 둘러싸고 논란이 일고 있는데요. 단순히 이 기업집단을 참여시킨다고 해서 간단히 해결될 문제가 아니라는 것에 관해 2회에 걸친 글을 통해 이야기하려 합니다.

 

첫 회에서는 재벌 IT 계열사가 국내 SI 시장을 장악하는 과정과 그로 인해 생태계가 왜곡된 과정을 다뤘습니다. 이러한 구조적 문제 때문에 단순히 참여 제한을 완화하는 게 답이 아니라는 점을 알 수 있었죠. 이어 2회인 이번 글에서는 행정망 마비 등의 이슈를 틈타 다시 재벌 IT 계열사의 공공 SW 시장 참여 완화 카드가 등장하는 가운데, 그와 같은 접근이 왜 근본적인 해결책이 되지 못하는지를 밝히려고 합니다. 1회 <국내 SI 산업 생태계는 왜 붕괴되었을까?>를 먼저 읽고 오시면 좋습니다.

 

재벌 IT 계열사 VS 일반 대기업 SI, 실력 차이 있나? 

그러면 사업 관리 역량에서 재벌 IT 계열사는 일반 대기업 SI 업체보다 조금이라도 나은 점이 있을까요?

수년 전에 중앙정부의 SI 사업을 그룹 IT 계열사와 함께 수행한 적이 있습니다. 이 사업 역시 재벌 IT 계열사의 공공 SW 사업 참여 제한을 풀고, 재벌 IT 계열사가 컨소시엄의 대표 사업자로 수주한 사업이었습니다. 불행히도 사업 착수 후 3개월 동안 파행을 겪으면서 사업이 진척되지 않았는데, 이때 재벌 IT 계열사에서 취한 조치는 당장 급한 일을 하지 않는 본사의 인력 수십 명을 프로젝트에 추가로 투입시키는 것이었죠.

 

지식 산업인 IT 사업을 육체적인 노동력으로 지연된 공정을 만회할 수 있는 건설 사업과 동일한 시각으로 보고, 건설 산업과 비슷한 방식으로 해결하려는 의사결정권자들이 많습니다. 그리고 국가 공공 SW 사업의 계약 규정이 건설 산업의 계약 규정을 기반으로 하고 있기도 합니다.

 

IT 산업과 건설 산업은 다르지만 같은 것으로 취급하는 이들이 많다. DALL·E3 생성 이미지 (출처: 오픈AI, 요즘IT)

 

공공 SW 사업의 발주처인 정부나 공공기관의 일부 담당자들은 재벌 IT 계열사들이 이렇게 인력을 추가 투입할 수 있는 능력이 있다는 점에서 만족스러워하고, 그런 이유로 공공 SW 사업에서 재벌 IT 계열사의 참여 제한을 풀기 위해 노력하기도 합니다. 그러나 결과는 의도한 것과는 정반대로, 오히려 사업이 더 정체되고 아무 일도 진행할 수 없었죠.

 

사업에 대한 아무런 지식과 정보가 없는 재벌 IT 계열사의 인력 수십 명이 투입되면서, 자신들이 지시받은 보고서를 작성하기 위해 업무 경험이 있는 인력을 찾아다니며 일일이 묻고 끊임없이 회의만 해야 했습니다. 그 바람에 그나마 조금씩이라도 자기 일을 하고 있던 투입 인력마저 아무런 일을 할 수 없는 상황이 되어 버렸죠.

 

이 사업의 결과는 예상대로 상당한 사업 지연과 막대한 사업비 손실로 나타났습니다. 그나마 다행스럽게도, 이 사업은 분석, 설계, 파일럿만 하는 1차 사업이고 실제 시스템이 구축되지는 않았기 때문에 우리 사회에 실질적인 혼란을 일으키지는 않았습니다.

 

그러나 사업비 손실은 적지 않아서 재벌 IT 계열사가 수십억 원 이상, 그리고 함께 참여했던 중소업체들도 몇십억 원의 손실을 보고 마무리되었습니다. 수조원의 매출을 보유한 재벌 IT 계열사에게 이 정도의 손실은 기업 생존에 아무런 영향을 미치지 않겠지만, 매출이 몇백억인 중소기업에게 이런 손실은 생존에 위협이 되는 심각한 문제가 될 수 있습니다. 실제로 이 사업이 끝난 이후에 사업을 지휘하던 재벌 IT 계열사의 임원은 이런 막대한 사업 손실과 관계없이 승진을 했지만, 사업에 참여했던 중소 기업의 몇몇 임직원들은 회사를 떠나야 했죠.

 

본격적으로 시스템을 구축하는 2차 사업이 발주되었을 때, 1차 사업에 참여했던 재벌 IT 계열사나 핵심 중소 전문업체들은 아무도 이 사업에 참여하지 않았습니다. 상황이 다급해지자 중앙정부 관계자들이 다른 재벌 IT 계열사에 사업 참여를 요청했지만, 이미 SI 시장에 소문이 무성했던 터라 다른 재벌 IT 계열사들도 사업 참여를 포기했고, 결국 일반 대기업이 사업을 수주해서 현재 시스템을 구축하고 있죠.

 

 

위태로운 IT 시장 인력구조

여기에 추가로 국내에서 SI 사업을 정상적으로 수행하기 어려운 또 하나의 큰 문제가 있는데, 그것은 바로 위태로운 IT 시장의 인력 구조입니다.

과거 십수 년간 국내 SI 산업의 생태계가 점점 더 열악해지자 SI 시장에 필요한 젊은 IT 인력이 충원되지 않았습니다. 또 이 업계에 진입한 젊은 IT 인력들이 오랫동안 남아 있지 않다 보니 SI 사업을 경험한 경력자가 육성되지 않아 현재 SI 시장의 인력 구조는 위태롭기만 하죠.

 

재벌 IT 계열사든 대기업 SI 업체든 사업 방법론은 제 역할을 못하고 있고, 그나마 사업을 수행해 봤던 IT 인력들의 경험을 기반으로 유지되고 있는 게 SI 사업의 현실입니다. 그런데 경험 있는 IT 인력들은 나이가 들어 은퇴를 하고, 새로운 경력자들은 육성되지 않으면서 SI 사업에서 업무 전문성은 갈수록 더 취약해질 수밖에 없는 상황이 되었죠. 경험이 많은 IT 인력들은 갈수록 찾기도 어려워지고 그나마도 이들의 인건비가 높기 때문에 저가로 수주한 사업비를 맞추려고 경력자 투입을 최소화기도 합니다. 그러다 보니 SI 사업은 점점 차질이 생길 가능성이 높아지게 되는 것이죠.

 

지금 현재 IT 인력 시장은 주로 은퇴가 멀지 않은 경력자들과 아무것도 모르고 SI 시장에 들어왔다가 곧 SI 시장을 떠나게 될 젊은 신규 인력들로 구성되어 있습니다. 꾸준히 SI 사업에 참여해서 업무 전문성과 경험을 쌓은 중간 층의 경력자들은 매우 적은 구조가 되어 버렸죠.

 

수년 전까지만 해도 분석 설계자가 개발까지 책임지고 테스트가 완료될 때까지 남아서 문제를 확인하곤 했지만, 최근에는 분석 설계자를 분석 설계 단계까지만 투입해 설계서를 작성하고, 이후에 개발자가 투입돼서 설계서를 보고 개발하는 경우도 많아졌습니다. 업무 지식이 없는 개발자가 설계서만 보고 개발하다 보니 분석 설계가 잘못되어 있어도 무엇이 잘못되어 있는지도 모른 채 개발을 하기도 하고, 개발 중에 요구사항이 변경되면 어디를 어떻게 바꿔야 하는지 모르는 경우도 생겼죠.

 

IT 시장 인력 구조의 악순환. DALL·E3 생성 이미지 (출처: 오픈AI, 요즘IT)

 

업무 지식을 가진 경험 많은 분석 설계자들은 IT업계에서 은퇴하고, 현업에 남아 있는 개발자들은 업무 지식을 축적하지 못한 채 단순 개발만 하는 상황이 지속되면, 머지않은 장래에 IT 인력 시장에서도 분석 설계자를 구하지 못하는 최악의 상황이 올 수도 있습니다. 그로 인해 더 큰 사회적 혼란과 위험을 겪을 수밖에 없겠죠.

 

 

중소 전문 업체를 몰락시킨 구조적 문제 

어떤 사람은 ‘그동안 문제가 안되던 SI 사업이 왜 최근에 들어서 문제가 된 것일까’라고 생각할 수도 있습니다.이는 질문부터 잘못된 것입니다. 사실은 재벌 IT 계열사들이 SI 시장을 장악하기 시작한 후로 파행을 겪고 정상적으로 수행되지 않은 사업들은 너무 많았습니다. 하지만 재벌 IT 계열사들이 시장을 장악하기 위해서 막대한 손실을 감수하면서도 사업을 마무리했고, 그룹에서도 외부 사업에서의 손실을 어느 정도 묵인해 주었을 뿐이죠.

 

재벌 IT 계열사들은 그룹 내 계열사들을 통해 벌어들인 수익으로 이런 손실에도 회사를 유지하며 버틸 수 있었지만, 중소 전문 업체는 함께 사업의 손실을 분담하면서 갈수록 전문성이 취약해졌습니다. 이런 구조로 인해 국내 SI 산업 생태계가 붕괴 직전에 이르게 된 것이라고 볼 수 있습니다.

 

국내 SI 시장은 SI 업체와 중소 전문 업체와의 역할 분담으로 형성된 것입니다. 그래서 재벌 IT 계열사든 일반 대기업 SI 업체든 중소 전 문업체 없이는 SI 사업을 수행할 수 없습니다. 그런데도 실제 사업을 수행해야 하는 중소 전문 업체의 전문성을 고사 직전까지 몰고 간 것이죠.

 

이것이 국내 SI 사업의 현재 상황입니다. 이런 상황에서 성공적인 사업 수행과 개발된 시스템의 정상적인 가동을 기대한다는 것은 쉬운 일은 아닙니다.

 

 

어떻게 되살릴 수 있을까?

국내 SI 산업 생태계의 붕괴를 막고 성공적으로 SI 사업 수행이 가능한 역량을 회복하기 위해서는 발주처인 정부와 공공기관 그리고 SI 업체와 중소 전문 업체를 포함해서 모든 SI 산업의 참여자들이 각자의 위치에서 하루라도 빨리 개선을 위한 노력을 해야 합니다.

 

1. 공정한 대가 산정

가장 우선적으로 발주처인 정부와 공공기관에서 정당하고 공정한 대가를 산정하고 사업을 발주하려는 노력을 해야 합니다.기능 점수 방식이 되었든 공수 산정 방식이 되었든 발주처는 인력 단가와 사업비를 현실화하기 위해 고민하고 이를 공론화해, SI 시장의 참여자와 함께 사회적 합의를 이끌어 내기 위해 노력해야 합니다.

 

2. 사업 제안 비용 보상

더불어 사업에 제안하는 모든 사업자에게 반드시 제안 비용을 보상하는 제도가 정착된다면 더 말할 나위 없이 바람직하겠죠.사업을 수주하든 수주하지 못하든 제안을 하기 위해서는 짧게는 한 달, 길게는 수개월 동안 SI 업체와 중소 전문 업체의 인력들이 사업 수행 방안을 고민하고 그 결과로 제안서를 만듭니다. 그런데 대부분의 제안 요청서에는 ‘제안 비용은 별도 지급하지 않는다’는 단서 조항이 들어 있어서, 제안을 해야 하는 SI 업체는 막대한 제안 비용을 감수하고 제안을 할 수밖에 없습니다.

 

이 모든 비용을 발주처가 아닌 SI 업계에서 부담해야 하기 때문에 SI 업체와 중소 전문 업체의 재무 상황은 갈수록 나빠지고, IT 인력 시장에까지 영향을 미치면서 부실한 사업 수행으로 이어지게 되는 것이죠.

 

3. 사업 관리 역량 강화

또 재벌 IT 계열사가 되었든 일반 대기업 SI 업체가 되었든, SI 업체의 사업 관리와 기술 지원 역량을 강화하기 위해 노력해야 합니다.

 

구축해야 하는 시스템을 전체적으로 이해하고 있지 않은 여러 중소 전문 업체들이 각자의 전문 분야에서 차질 없이 사업을 수행하도록 체계적이고 현실적으로 관리할 수 있는 사업 관리 능력이야말로 SI 시장에서 SI 업체에 필요로 하는 가장 기본적인 역량이라고 할 수 있습니다.

 

사업 방법론은 일정한 품질을 유지하면 사업을 수행할 수 있도록 사업 수행 시 필요한 절차와 각 절차에 따른 산출물들의 기본 형식을 사전에 정의해 놓은 것입니다. 그런데 때로는 사업 방법론에 정의되지 않은 절차와 산출물이 필요하거나, 경우에 따라서는 사업 방법론의 절차와 산출물이 불필요한 경우도 있죠. 그래서 사업 방법론은 실제 사업 현장에서 현실에 맞게 조정하게 되는데, 이를 ‘테일러링’이라고 합니다.

 

하지만 테일러링을 제대로 하지 않고, 사업 방법론을 마치 절대불변의 원칙으로 여기며 실제 사업에서 불필요하거나 작성할 수 없는 산출물을 만들어 내려는 사업 관리자도 있고, 반대로 사업 방법론을 무시한 채 사업 관리자의 경험에 의해서 사업 수행 계획을 수립하는 경우도 있습니다. 전자의 경우에는 사업 방법론이 사업 수행의 장애물이 될 가능성이 높고, 후자의 경우에는 사업 관리자의 능력이 아주 뛰어난 경우가 아니라면 성공적인 사업 수행이 쉽지 않겠죠.

 

개인적인 경험으로는 재벌 IT 계열사는 전자의 경우가 많고, 일반 대기업 SI 업체는 후자의 경우가 많았는데요. 이는 회사 내부의 관리 통제 조직과 관련이 있어 보입니다. 재벌 IT 계열사들은 대규모의 인력과 조직을 가지고 있고 내부 관리 조직이 관료화된 경우가 많습니다. 그래서 사업 방법론이 내부의 통제 관리 방법과 연관되어, 사업 현장의 상황에 맞게 사업 방법론을 테일러링하기가 어려워집니다. 반면에 일반 대기업의 경우 내부 관리 조직이 적고, 회사의 통제뿐만 아니라 지원 체계도 상대적으로 충분하지 않다 보니 현장에서 사업 관리자의 역량이 더 중요시되는 경우가 많을 수밖에 없겠죠.

 

따라서 정립해 놓은 사업 방법론을 금과옥조로 여길 것이 아니라 사업 수행 경험을 집약해서 끊임없이 개선하고 진화해야 합니다. 또 사업 수행 인력을 지속적으로 교육해서 사업 방법론이 사업 현장에서 성공적인 사업 수행을 위한 실질적인 도구로서 역할을 할 수 있도록 해야 합니다.

 

4. 기술 지원 역량 강화

더불어, 사업을 수행할 때 중소 전문 업체가 해결할 수 없는 IT 기술에 대한 해결책을 제시할 수 있는 기술 지원 조직을 강화해서, SI 사업을 성공적으로 수행하기 위한 역량을 강화해야 합니다.

 

이것이 SI 업체의 존재 이유이고 성공적인 SI 사업 수행에 꼭 필요한 역량인 것이죠.

 

그런데 조직 규모나 재무능력을 감안하면 모든 사업 분야에서 이렇게 역량을 강화하기 어려운 SI 업체가 있을 수도 있습니다. 또 SI 업체가 손실을 감수하고 수주를 위해 치열하게 경쟁하는 현재의 상황을 완화하기 위해서라도, SI 업체는 각자가 사업을 성공적으로 수행할 수 있는 분야에 집중하는 ‘업무 전문화’를 현실적인 대안으로 깊이 고민할 필요가 있습니다.

 

SI 업체가 업무 전문성을 확보하고 성공적인 사업 수행이 가능한 분야에만 집중하게 되면 지금처럼 무리한 출혈 경쟁을 완화할 수 있고 결과적으로 중소 전문 업체에게 적절한 사업비를 보상하며 성공적으로 사업을 수행할 수 있는 환경을 조성할 수도 있을 겁니다.

 

업무 전문화를 통해 특정 분야에 집중한 SI 업체는 그 분야에서 업무 전문성과 수행 역량이 뛰어난 중소 전문 업체를 선별하기가 더 쉬워질 것입니다. 그리고 역량 있는 중소 전문 업체와 협력이 강화되면서 사업 수주전에도 유리해지며 성공적인 사업 수행의 가능성도 더 높아지게 되겠죠.

 

여기에 더해 자금력이 있는 대기업 SI 업체가 집중하는 업무 분야의 중소 전문 업체를 협력업체로서 재정적으로 지원하는 실질적인 상생 관계가 형성된다면, 중소 전문 업체는 과거에 그랬던 것처럼 전문성과 경험이 축적된 전문 인력을 확보하고 지속적으로 육성할 수 있게 되어 SI 시장의 인력 구조도 발전적인 방향으로 개선될 수 있겠죠.

 

(출처:UnsplashMick Haupt)

 

 

당장의 대책과 장기적 정책의 모색이 모두 필요하다 

하지만 SI 산업 생태계가 건강하게 회복될 때까지는 많은 노력과 시간이 필요합니다. 지금 당장은 발주처를 포함해서 SI 업체나 중소 전문 업체가 사명감을 가지고 공공 SW 사업에 최선의 노력을 하는 것밖에 뾰족한 방법은 없습니다.

 

그나마 우리 사회가 더 큰 혼란에 빠지지 않으려면 이런 조치들이 성과를 내기 전에라도, 발주처 담당자들의 노력이 필요합니다. 부족한 예산에도 불구하고 내부의 논리나 성과에 집착해서 과도한 욕심으로 사업을 발주할 것이 아니라, 주어진 예산 내에서 현실적으로 수행 가능한 과업으로 사업 과제를 제한해 사업을 발주해야 합니다.

 

장기적인 관점에서 SI 산업이 바람직한 방향으로 전환될 수 있다는 신호가 될만한 정책들이 추진될 때, SI 산업계에도 다음 세대의 IT 인력들이 유입되고 지식과 경험이 축적되는 선순환이 가능하게 되겠죠.

 

앞서 얘기한 대로 국내 SI 시장의 모습을 조금만 들여다보면 재벌 IT 계열사의 공공 SW 시장 참여 제한을 완화하는 것이 국내 SI 사업의 문제를 해결하는 방안이 아니라는 것은 너무나 분명합니다.

 

그런데도 이런 논의를 계속하는 건 정부나 공공기관의 의사결정권자들이 SI 산업 생태계가 더 악화되든 말든, 과거와 같이 엄청난 손실을 감수하고라도 재벌 IT 계열사들이 공공 SW 사업을 수행해서 본인들이 당장 위태로운 상황을 모면할 수 있기를 바라는 것일 수도 있습니다. 그리고 재벌 IT 계열사들이 손실을 보면서까지 공공 SW 사업에 끊임없이 참여하려는 여러 이유 중 하나는 소위 대기업 일감 몰아주기에 따른 부정적인 여론과 실질적인 제재인데요. 그룹 내 사업만 하다가 일감 몰아주기로 받는 제재와 대외 사업에서 발생하는 손실을 저울질하고 있는 것이죠.

 

이런 발상은 결코 SI 사업을 성공적으로 수행하려는 방안이라 할 수 없고 막대한 손실을 감수할 수 있는 재무 능력이 있는 SI 사업자가 필요하다는 얘기밖에 되지 않습니다. 이는 결국 공공 SW 사업은 막대한 손실을 전제로 수행해야만 한다는 것을 의미하는 것이죠. 이런 손실은 재벌 IT 계열사만 감수하는 것이 아니라 사업에 참여하는 중소 전문 업체, 심지어 개발자 한 명 한 명에게도 고통을 요구하는 일이라는 걸 우리는 이미 경험했습니다. 그렇기 때문에 재벌 IT 계열사의 사업 참여 제한을 완화하고 싶어 하는 정부나 공공기관의 발상은 너무나 파괴적인 것이라고 말할  밖에 없습니다.

 

재벌 IT 계열사도 이미 SI 사업의 이런 문제를 알고 있기 때문에 공공 SW 사업에서 상호출자 기업집단의 참여 제한을 완화한다고 해서 실제로 재벌 IT 계열사들이 공공 SW 사업에 얼마나 더 많이 참여하게 될지는 확실하지도 않습니다. 사업에 참여한다고 해도 앞에서 설명한 사례처럼 사업의 성공을 위해서가 아니라 재벌 IT 계열사의 내부 논리에 따라 매우 제한적이고 선택적으로 참여하게 될 것이라고 예상할 수는 있죠.

 

기왕에 SI 산업 생태계의 문제가 공론화된 마당에 정책 관계자들이 당장의 상황만을 모면하려는 근시적인 행태에서 벗어나, SI 산업 생태계가 정상적으로 회복할 수 있는 장기적 정책을 고민할 수 있기를 다시 한번 기대해 봅니다.

 

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1989년 기업은행에 입행해 보람은행과 하나은행까지 11년간 은행 전산부에서 근무했다.
이후 글로벌 IT회사의 한국법인 한국유니시스, 한국IBM, 한국테라데이타에서 총 6년이상 근무했고, 2개의 IT 벤처회사에서 임원으로 재직한 바 있다.
SK C&C, 동양시스템, LIG시스템, 유플러스아이티 등 대기업 SI, 중견 SI. 중소 SI업체를 거치면서 11년 이상 SI업체에서 PM급 전문위원으로 각종 금융 및 공공 IT 프로젝트를 수행중이다.
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