북극성 지표(North Star Metric) 선택하기

본문은 요즘IT와 번역가 Mr.P가 함께 만든 해외 번역 콘텐츠입니다. 이 글을 작성한 Lenny Rachitsky은 에어비앤비에서 커뮤니티 전문가로 활동했었으며, 현재는 제품 및 성장에 대해 투자하고 조언하는 일을 하고 있습니다. 이번 글은 회사의 전략 목표 중 하나인 '북극성 지표'를 설정하는 방법에 관해 소개하고 있습니다.

오토바이를 타는 방법을 배우게 되면, 여러분은 눈이 향하는 방향으로 오토바이가 나간다는 사실을 깨닫게 됩니다. 오른쪽을 보면 오토바이는 오른쪽으로 나아가고, 왼쪽을 보게 된다면 왼쪽으로 나아갑니다. 그만큼 여러분이 주의를 집중하는 곳에는 엄청난 힘이 있습니다.

그렇기 때문에 회사 전체의 전략적 목표 중 최우선 순위를 차지하는 척도인 북극성 지표를 설정하는 것은 매우 중요합니다. 회사가 그들을 인도하는 지표로 무엇을 선택하든, 모든 에너지와 지성은 그 방향을 따라가게 됩니다. 이는 매우 효과적일 수 있습니다.

북극성 지표는 특히 초기 단계의 에어비앤비(Airbnb), 넷플릭스(Netflix), 우버(Uber) 등과 같은 회사에서 놀라운 일을 만들어냈지만, 그와 동시에 매우 위험합니다. 하나의 지표에 오랫동안 집중하고 있는 것은 팀을 근시안적으로 만들 수도 있고, 새로운 기회를 잃을 수도 있고, 사용자 경험을 희생해야 할지도 모르는 위험부담을 감당해야 하기 때문입니다.

저는 북극성 지표를 좁히는 것, 큰 그림을 봐야 할 때, 그리고 접근 방식을 바꿀 때를 아는 것에 대한 교훈을 제공하기 위해 아래와 같은 데이터와 케이스 스터디를 공유할 것입니다.

대략 북극성 지표는 다음의 여섯 종류가 있습니다:

1. 수익(e.g. 연간 반복 수익(ARR), 총 상품 거래량(GMV)):

벌어들인 돈의 양 — ~50% 정도의 기업이 이에 중점을 둡니다.

2. 고객 증가(e.g. 유료 결제 고객, 시장 점유율):

결제를 한 고객의 수 — ~35% 정도의 기업이 이에 중점을 둡니다.

3. 소비 증가(e.g. 메시지 전송, 숙박 예약):

단순히 사이트를 방문하는 것 이상의 제품 사용 강도 — ~30% 정도의 기업이 이에 중점을 둡니다.

4. 참여도 증가(e.g. 월간 사용자(MAU), 일간 사용자(DAU)):

단순히 제품에서 활동하는 사용자의 수 — ~30% 정도의 기업이 이에 중점을 둡니다.

5. 성장 효율성(e.g. 고객 총가치(LTV)/고객 획득 비용(CAC), 마진):

지출 대비 수익의 효율성 — ~10% 정도의 기업이 이에 중점을 둡니다.

6. 사용자 경험(e.g. 고객 순 추천 지수(NPS)):

고객이 제품 경험에 대해 얼마나 즐겼고, 쉽게 사용했는지 측정하는 척도 — ~10% 정도의 기업이 이에 집중합니다.

이중 무엇이 스타트업에 있어 최적의 북극성 지표일까요? 저는 아래의 표를 작성하기 위해 오늘날 가장 성공 단계에 있는 스타트업에서 근무했거나 근무하고 있는 40명이 넘는 직원들을 대상으로 설문조사를 했습니다. 조사 결과는 그들만의 북극성 지표를 찾고 있는 조직에 유용한 프레임워크를 제공합니다.

당신만의 북극성 지표를 찾기 위한 프레임워크

시작에 앞서, 가장 먼저 해야 할 질문은 다음과 같습니다:

“어떤 북극성 지표가 비즈니스 성장의 플라이휠을 가장 가속할까요?”

아래를 보면 알 수 있듯 이상적인 북극성 지표를 정제하는 것, 즉 6개의 카테고리 중 어떤 범주에 가장 중점을 둘 것인지 선택하는 것은 비즈니스 모델과 제품의 성장 방식, 그리고 어떻게 사용자가 제품을 사용하는지에 달려있습니다.

기업 유형: 마켓플레이스 & 플랫폼

가장 일반적인 북극성 지표: 소비 증가

마켓플레이스와 플랫폼은 사용량에 따라 수익을 창출해냅니다. 플랫폼에서 더 많은 소비를 끌어낼 경우 성장은 더욱 빨라집니다. 에어비앤비, 우버, 리프트(Lyft), 카메오(Cameo)와 같이 각각의 거래가 중요한 마켓플레이스는 거래량을 북극성 지표로 삼습니다(숙박 예약, 차량 이용, 주문 등).

클라우드 커뮤니케이션 플랫폼인 트윌리오(Twilo)와 핀테크 대기업 플레이드(Plaid)와 같은 플랫폼은 고정 요금을 부과하는 대신 사용량에 주목합니다. 이들은 전송된 메시지의 숫자와 연결된 은행 계좌의 숫자를 북극성 지표로 삼습니다. 얼핏 보면, 두 경우 다 총 상품 거래량에 집중하는 것이 더 나은 선택지처럼 보이겠지만, 이를 북극성 지표로 삼는 것은 기업을 잘못된 길로 이끌 수 있습니다. 이와 관련된 내용은 좀 더 아래에서 다룰 예정입니다.

기업 유형: 결제 성장이 주도하는 비즈니스

가장 일반적인 북극성 지표: 성장 효율성

퍼포먼스 마케팅이 주도하는 사업은 마진과 LTV/CAC, 두 가지의 북극성 지표가 있습니다. 밀키트 서비스인 블루 에이프런(Blue Apron), 전자 상거래 침구류 회사 캐스퍼(Casper), 원격 의료 스타트업 힘즈(Hims)와 같은 기업은 많은 비용이 드는 물리적 제품을 배송하기 때문에 마진을 최적화하는 데에 집착합니다. 이러한 기업은 ‘단위 당 XX(per-unit)’과 같은 지표를 더 많이 설정할수록, 더 빠르게 성장할 수 있습니다.

반면에, 명상과 수면 앱 캄(Calm)과 같이 순수 디지털이며, 대부분의 예산을 퍼포먼스 마케팅에 투자하는 회사는 지출을 대부분 디지털 광고에 사용하기 때문에 LTV/CAC에 집중하는 경향이 있습니다. 이 카테고리에 속해 있는 몇몇 회사는 최대한 빠르게 성장에 재투자할 수 있도록 원금 회수 기간(Payback period)을 북극성 지표로 삼기도 합니다.

기업 유형: 부분 유료화 팀 기반의 B2B 제품

가장 일반적인 북극성 지표: 참여도와(또는) 고객 증가

협업 온라인 문서 스타트업인 코다(Coda)와 슬랙(Slack)처럼 이러한 카테고리에 속한 회사는 상향식 획득 모델(Bottom-up acquisition model)을 통해 성장합니다. 이러한 모델은 무과금 사용자가 그들의 동료를 초대하게끔 만드는 것을 목표로 합니다. 궁극적으로 이후 기업들이 특정 단계까지의 사용량에 도달했다면, 그들은 유료 플랜을 사용하기 위해 업그레이드해야 합니다.

이 단계에서 비즈니스의 성숙도와 상향식 획득 모델이 얼마나 성장했는지에 따라 이러한 기업들은 참여도(e.g. 코다는 ‘일간 사용자’를, 허브스팟(HubSpot)은 ‘주간 사용자’를 사용)와 유료 고객(에어테이블(AirTtble)은 ‘주간 결제 좌석’을, 아사나(Asana)는 ‘주간 유료 고객’을 사용)그리고 유료 결제 팀(슬랙은 ‘유료 팀의 숫자’를 사용하고, 드롭박스(Dropbox)는 ‘드롭박스 비즈니스를 사용하는 팀의 숫자’를 사용)을 최적화합니다. 제품이 성숙하고, 판매 주도적일수록 회사는 참여도보다 고객에 더 많이 집중합니다.

기업 유형: 사용자 생성 콘텐츠 구독 기반 제품

가장 일반적인 북극성 지표: 소비

트위치(Twitch)나 비디오 메시징 플랫폼 룸(Loom)과 같이 콘텐츠 제작에 의해 작동하는 제품들은 참여도보다 콘텐츠 소비(‘5분 이상 영상 시청’, 또는 ‘제작된 영상 시청’)를 최적화하는 것이 더 효과적일 수 있습니다. 콘텐츠의 공유와 소비가 성장 플라이휠의 핵심이기 때문입니다.

소비와 참여는 비슷한 지표이지만, 단순히 사이트를 방문하는 후자와 달리 영상을 제작하는 전자가 훨씬 더 적극적입니다. 소비로 인해 사용자가 콘텐츠를 공유할 가능성이 커져, 플라이휠이 더욱 가속화됩니다.

기업 유형: 광고 기반 비즈니스

가장 일반적인 북극성 지표: 참여도

페이스북(Facebook), 핀터레스트(Pinterest), 스냅(Snap)같이 웹 트래픽(광고 시청)을 기반으로 수익을 창출하는 모든 기업은 참여도를 기반으로 하는 북극성 지표를 설정합니다.

문제는 일간 사용량(DAU), 주간 사용량(WAU), 혹은 월간 사용량(MAU) 중에 어느 것에 중점을 둘지 선택하는 것입니다. 페이스북과 스냅은 일간 사용량을 목표로 합니다. 왜냐하면 좋든 나쁘든 대부분의 사람에게 소셜 미디어가 일상적인 습관이기 때문입니다. 반면, 핀터레스트는 사용자가 제품을 매일 같이 사용할 것으로 기대하지 않기 때문에 주간 사용량을 봅니다. 그리고 스포티파이(Spotify)의 팟캐스트 사업은 대부분 월간 사용량에 집중하고 있습니다. 사용자는 팟캐스트를 이따금 듣기 때문입니다.

기업 유형: 소비자 구독 제품

가장 일반적인 북극성 지표: 참여도 혹은 고객 증가

언어 학습 앱 듀오링고(Duolingo) 데이트 매칭 앱 틴더(Tinder), 운동 트래킹 앱 스트라바(Strava)는 참여도 혹은 고객 증가 둘 중 하나를 북극성 지표로 삼고는 합니다. 예를 들어, 듀오링고와 스트라바는 둘 다 참여도(각각 일간 사용량, 주간 사용량에 집중)에 집중합니다. 왜냐하면 그들에게는 결국 유료로 전환하게 될 대규모 무료 사용자들이 있기 때문입니다. 즉, 무료 사용자가 더 많이 참여할수록 이들은 잠재적인 유료 고객들로 전환될 것이라는 사실을 알 수 있습니다.

반면에, 틴더나 스포티파이, 웹 플로우(Webflow) 같은 회사는 참여도보다 고객 증가에 중점을 둡니다. 흥미로운 점은 틴더는 결제 고객의 비율을 절대적인 숫자보다 더 집중합니다. 이는 아마도 사람들이 소울메이트를 찾는 것처럼 자연스러운 이탈이 너무나도 많아서 초기 사용자가 빠르게 유료 플랜으로 업그레이드를 하는 게 훨씬 더 기업에게 유리하기 때문입니다. 패트리온(Patreon)은 성공적인 제작자(특정 달러 이상을 버는 새로운 제작자의 수를 추적)가 성장을 위한 플라이휠의 핵심이라는 사실을 발견했습니다. 구독 사업(음악)과 광고 기반 사업(팟캐스트)을 동시에 겸비하고 있는 스포티파이는 참여도와 고객 증가, 소비 증가 모두에 중점을 두고 있습니다.

기업 유형: 경험에 따라 차별화되는 제품

가장 일반적인 북극성 지표: 사용자 경험

어떤 제품들은 순전히 얼마나 재밌고, 쉽고, 유용하게 제품을 찾아내는 등의 사용자 경험에 따라 일의 성패가 달라지기도 합니다. 따라서 이러한 기업 유형들은 질적인 측면을 지향하는 북극성 지표를 찾아야 합니다.

로빈훗(Robinhood)과 수퍼휴먼(Superhuman)은 사용자가 제품을 얼마큼 추천해주고 싶은지를 드러내는 지표인 고객 순 추천 지수를 믿고 있습니다. 듀오링고는 언어 능력 측정 척도의 국제 표준인 유럽 언어 공통 기준(CEPR)을 사용하여, ‘학습 역량’이라고 부르는 지표에 중점을 둡니다. 그러한 이유는 제품 경험을 위해 사용자의 목표와 일치하는 다양한 수준에서의 언어 사용능력을 정의하는 것이 합리적이기 때문입니다.

그밖에 주목할만한 특별한 북극성 지표

대부분의 기업은 위에 나열된 6가지 카테고리에 적합하지만, 완벽하게 맞지 않는 경우도 있습니다. 북극성 지표는 특정 비즈니스 모델에 적합한 요소를 기반으로 되어있기 때문입니다. 하나의 예로, 쇼피파이(Shopify)는 소비(결제 횟수)보다 고객 증가(활성 판매자 수)에 집중합니다. 왜냐하면 회사가 건당 수수료뿐만 아니라 가입비 역시 청구하기 때문입니다. 따라서 그들은 수익성 있는 반복 구독 수익으로 장기적인 공급 증가를 찾고 있습니다.

패트리온은 잠재적 사용자의 인지도를 높이기 위해 노력합니다. 이례적인 성공 사례는 성장을 위한 연료가 됩니다. 회사는 활성화된 공급(Active supply)이라 부르는 고유한 북극성 지표를 사용합니다. 이는 특정 금액 이상을 벌어들이는 제작자의 수로 해석됩니다. 수익성 있는 제작자가 신규 사용자들의 유입을 불러와 성장을 주도하기 때문에 이것이 핵심 지표일 가능성이 높습니다.

시각적 협업 소프트웨어인 미로(Miro)는 ‘협업 보드 수’를 그들의 북극성 지표로 사용합니다. 이는 조직 내부에서의 바이럴이 그들 성장의 핵심이기 때문입니다. 마찬가지로 B2B 구독 제품인 앰플리튜드(Amplitude)는 ‘주간 학습 사용자’에 초점을 맞춥니다. 이는 일주일에 3개 이상의 차트를 사용하고, 공유하는 사용자의 숫자를 측정하는 척도입니다.

인기 있는 소비자 구독 제품인 넷플릭스는 고객 증가율을 측정하는 대신에 ‘월평균 시청 시간’의 형태로 소비를 측정합니다. 이유가 무엇일까요? 대부분의 경우 사용량이 많을수록 서비스 구독을 유지할 확률이 높다는 사실을 알고 있기 때문입니다.

단순 유료 사용자를 중심으로 하는 것과 활성 유료 사용자를 중심으로 하여 북극성 지표를 설정하는 것은 흥미로운 차이가 있습니다. 프로젝트 관리 소프트웨어 회사인 아사나와 지라(JIRA)는 둘 다 주간 활성 유료 사용자에 집중 조명하는 반면, 에어테이블이나 슬랙은 단순히 유료 사용자에 집중합니다. 제가 생각하는 바로는, 이 둘의 차이점은 비활성 유료 사용자는 곧 이탈할 것이라는 인식에 기반합니다. 따라서 가치가 높은 유료 사용자를 추적하는데 더 많은 무게가 쏠려 있습니다.

‘해야 할 일’을 만들어 북극성 지표를 결정하기

북극성 지표를 선택하는 또 다른 방법은 다음과 같은 질문을 스스로에게 하는 것입니다. 사용자가 우리 제품을 채택해서 하는 일은 무엇입니까? ‘해야 할 일’ 프레임워크(Clayton Christensen이 처음 제작했습니다)는 단순히 ‘고객을 아는 것’ 혹은 고객이 주어진 상황에서 하려는 작업에 중심을 둡니다. 이는 특정 결제나 사용의 동기 또는 원인을 파악하고 경쟁업체가 할 수 없는 방식으로 이를 최적화하는 방법입니다. 이 경우 북극성 지표는 고객, 또는 사용자를 위해 ‘해야 할 일’을 수행할 때 가장 중요한 것을 측정해야 합니다.

예를 들면:

플레이드가 해야 할일: 내 은행 계좌를 사용 중인 앱에 연결하기

따라서 ‘연결된 은행 계좌’를 우선순위로 지정합니다.

미로가 해야 할 일: 원격으로 동료와 협업하기

따라서 ‘협업 보드’를 북극성 지표로 삼습니다.

트위치가 해야 할 일: 게이머의 플레이를 감상하기

따라서 방송을 연속 5분 이상 시청한 사용자의 수를 측정한 ‘5분 시청’에 초점을 맞춥니다.

리프트가 해야 할 일: 어디론가 빠르게 이동하기

따라서 ‘차량 이용 횟수’에 집중합니다.

그러면 북극성 지표로서 수익을 사용하는 것은 어떨까요?

현금이 왕이라는 것은 오래된 격언입니다. 제가 조사한 스타트업의 절반이 그들의 북극성 지표로 수익을 우선시했습니다. 이들 중 일부는 벤처 지원 회사로서 자신의 운명을 스스로 결정지을 수 있습니다. 그러나 수익이 과연 올바른 북극성 지표일까요?

앰플리튜드, 피그마, 노션(Notion), 패트리온, 수퍼휴먼과 같은 회사는 연간 반복 수익(ARR)이나 총 상품 거래량(GMV) 아니면 단순 수익 성장과 같은 북극성 지표를 사용해서, 수익에 적극적으로 초점을 맞춥니다. 반면에 에어비앤비, 미로, 넷플릭스, 틴더, 쇼피파이와 같은 회사는 의도적으로 수익에 집중하는 것을 피합니다. 그 이유는 다음과 같습니다.

1) 수익은 까다로워서 잘 사용하기가 어렵습니다. 에어비앤비를 예로 들면, 수익은 환율, 평균 체류 기간, 호스트의 가격 결정과 같은 요인의 영향을 받습니다. 반면 ‘숙박 예약’과 같이 한 단계 제거된 지표에 집중하면 팀은 작업의 영향을 더욱 직접적으로 잘 추적할 수 있습니다.

2) 너무 일찍 수익에 집중하게 되면 가격 최적화에 너무 많은 시간을 사용하거나 가격을 낮추는 것을 두려워하는 문제로 인해 최적이 아닌 결정을 내릴 수 있습니다. 이는 장기적인 비즈니스 성장을 해치는 원인이 될 수 있습니다.

3) 수익에 대한 목표는 팀의 총명함을 해칠 수 있습니다. 사람들은 종종 특정한 임무를 수행하기 위해 회사에 합류합니다. 그 임무가 단순히 수익의 증가만을 목표로 하는 일은 드뭅니다. 유료 고객 숫자와 같이 한 단계 정도 정제된 지표는 유료 고객이 제품의 가치를 찾고 있다고 가정할 수 있으므로, 더 많은 동기를 부여합니다. 따라서 기업(마찬가지로 직원들도) 가치를 전달할 수 있습니다.

물론 결국 끝에는 모든 사람이 수익에 관심을 두지만, 하나뿐인 북극성 지표를 수익으로 지정하는 건 지양해야 합니다. 이는 몇 가지 좋은 이유가 있습니다. 북극성 지표로써 수익에만 집중하는 대신, 운영상 쉽게 추적하고 최적화할 수 있는 수익의 선행 지표는 무엇이 있을까요?

일반적으로 하나의 북극성 지표만을 사용합니다.

몇몇 사람들은 비즈니스의 한 측면에 지나치게 몰입하면, 성장을 제한하기 때문에 단일 북극성 지표를 사용하는 것은 위험하다고 주장합니다. 그러나 대부분의 회사는 눈에 띄는 효과를 만들어 내기 위해서(특히 수익을 제외하는 경우에) 유일한 지표를 기준으로 사용합니다. 한 초점에 집중하는 것은 이따금 회사 전체보다 더 응집력 있는 계획과 의사 결정 전략으로 이어집니다.

여러 개의 북극성 지표를 가지고 있는 회사는 일반적으로 품질에 대한 지표를 추가하거나(e.g. 수퍼휴먼, 슬랙, 듀오링고) 다른 목표를 가지고 있는 여러 제품이 있는 경우에 그렇습니다. 스포티파이는 음악 구독 서비스와 유료 팟캐스트를 동시에 보유하고 있으며, 이들은 고객, 참여도, 소비 모두를 봅니다.

아웃풋 지표들을 확실히 하기 위해 인풋 지표들을 보정하세요

활성 사용자 증가나 수익 증가와 같은 북극성 지표에 있어서 여러분이나 여러분의 팀이 직접적으로 혹은 홀로 영향을 미칠 수 있는 경우는 매우 드뭅니다. 대신에 이러한 지표들은 흐름의 전환을 증가시키거나 구글 광고를 통해 유입 트래픽을 유도하는 것과 같은 노력의 결과입니다. 이것이 이들을 각각 인풋/아웃풋 지표들이라고 하는 이유입니다. 한번 북극성 지표(아웃풋)를 설정하고 나면, 여러분의 다음 단계는 이 지표를 여러 하위 지표로 나누고, 그중에서 투자할 지표(인풋)를 결정하는 것입니다.

예를 들면, 제가 에어비앤비에서 근무할 때 저희의 북극성 지표는 ‘숙박 예약’이었습니다. 이 지표는 너무 넓은 범위를 다루기 때문에 로드맵을 쉽게 구축할 수 있는 지표가 아닙니다. 그렇다면 사람들의 여행 예약을 더 늘릴 방법에 대한 아이디어는 어떻게 생각해 낼 수 있을까요? 우리는 숙박 예약이라는 상위 지표에 영향을 주는 하위 지표들을 목록으로 작성했습니다.

예를 들어 게스트 전환율을 높이거나, 에어비앤비 숙소를 더 추가하거나, 사이트 방문자 수를 늘리면, 숙박 예약 역시 늘릴 수 있습니다. 이렇게 세분화되고 실용적인 인풋 지표들을 사용하게 된다면, 실제로 구체적인 아이디어를 제시하고, 목표를 가진 채로 팀을 단단하게 구축할 수 있습니다. (e.g. ‘1분기에 플랫폼에 10,000개의 새 주택을 추가하기’). 그와 동시에 회사에는 여전히 높은 수준의 북극성이 있고, 이에 각 팀의 노력이 집중될 수 있었습니다.

북극성 지표에 대한 잠재적인 후보가 있을 때마다 어떤 지표를 사용할지 결정하고, 해당 인풋 지표에 대한 아이디어에 집중하세요. 아래는 위에서 설명했던 6가지 유형의 북극성 지표에 대한 인풋 지표 세트입니다.

이 글에서 제가 조사한 기업들은 모두 수년 동안 주변에 있었던 기업들입니다. 그럼에도 불구하고, 그들 중 1/4이 그들의 북극성 지표가 변경되었거나 변경되고 있다고 이야기했습니다. 예를 들어 초기 드롭박스는 참여도(MAU)에 집중했으나, 이후 B2C에서 B2B로 비즈니스 모델을 전환하면서 고객 증가에 신경을 쓰게 되었습니다.

피그마와 우버는 시장 점유율을 높이기 북극성 지표로써 수익을 더 이상 사용하지 않습니다. 스포티파이는 팟캐스트 사업을 시작한 이후 소비로 눈을 돌렸습니다. 넷플릭스는 수도 없이 많이 북극성 지표를 변경했습니다. 원래 그들은 다음날 우편으로 도착한 DVD의 비율에 초점을 맞췄고, 나중에는 한 달에 최소 15분 이상 시청한 회원의 비율에 초점을 두었습니다. 이윽고 가장 최근에 그들은 월평균 시청 시간에 집중합니다.

위에 나열한 회사들은 전부 성장 단계에 있습니다. 그러나 극 초기 단계에 있는 기업들은 시장에 맞는 전설적인 제품을 찾기 전에, ‘사람들이 원하고 있는 무언가를 만들고 있는가?’라는 한 가지 질문에 답하는 것이 유일한 목표여야 합니다. 매출이나 고객 증가 또는 월간 사용자에 집착하는 대신에, 사용자 유지율(Cohort retention)에 신경 쓰는 것을 추천합니다. 제품을 사용하고 난 후 여전히 많은 사용자가 남아있나요? 사람들이 제품을 계속해서 사용하지 않는다면, 결국 그 끝에 아무것도 남지 않을 것입니다.

마지막으로, 새로운 제품 라인을 보유한 스타트업이나 기업이 현재 어떤 단계에 있든 상관없이 기업의 전략이 수정됨에 따라 북극성 지표 또한 바뀔 수 있습니다. 이는 여러분이 팀이 집중하고, 동기를 부여하고, 궁극적인 비전을 향해 앞서가도록 유지하는 것이 무엇인지 더 알게 될수록 그만큼 더 많이 발전할 것입니다. 북극성 지표는 전략 그 자체입니다. 현명하게 선택해야 함을 명심하세요.

<원문>

Choosing Your North Star Metric

위 번역글의 원 저작권은 Lenny Rachitsky에게 있으며, 요즘IT는 해당 글로 수익을 창출하지 않습니다.