[AX일지]274년 뒤 부품이 온다는 공장에서 : MES·ERP 연동 안 한 이유

Editor's note

요즘IT가 〈AX일지〉를 연재합니다. AX는 지금 가장 뜨거운 말이지만, 현장에서 실제로 어떤 고민 끝에 무엇을 제안했고 무엇이 되고 무엇이 안 됐는지까지 밝힌 기록은 드뭅니다. 그 자리를 채워 보자는 취지에 위시켓 AIDP가 공감해 함께 기획했습니다. 위시켓 AIDP는 위시켓의 AX 사업부입니다. 진행 중인 프로젝트의 판단을 결론이 나기 전에 공개하고, 결과가 나오면 잘된 것과 안된 것을 함께 싣습니다. 

이 시리즈는 한 회사의 손익이 실제로 달라질 때까지의 여정을 기록합니다. 필자는 현장에서 고객의 이야기를 듣고 실제 구축을 돕는 AIDP의 FDE(Forward Deployed Engineer)들입니다. 고객사 특정을 막기 위해 업종 특성과 규모는 일반화했고, 대화는 취지를 살려 재구성했습니다.

[AX일지] ① 274년 뒤 부품이 온다는 공장에서

: 공장 AX, MES와 ERP 연동하지 않은 이유

주문 제작 산업기계를 만드는 회사가 있습니다. 이 회사에서 지금 이 주문이 어디까지 진행됐는지 아는 방법은 담당자에게 전화를 거는 것입니다. 확정된 것은 종이로 오가고, 시스템은 두 개나 있지만 서로 동떨어져 있습니다. 그래서 의뢰가 왔습니다. 생산 현장의 시스템(MES)과 사무 시스템(ERP)을 연동해 달라고요.

의뢰를 받으면 회사의 기록과 업무 흐름을 먼저 봅니다. 고객이 정말로 원하는 건 시스템 연동으로 달성되는 것이 아닐 수 있기 때문입니다. 그리고 그 기록에서, 납기가 274년 뒤로 잡힌 발주 데이터를 만났습니다. 멀쩡한 사람들이 왜 이런 값을 입력하게 되는지, 그리고 그 값이 왜 아무에게도 걸리지 않고 남아 있는지를 파헤쳐 진단을 내렸습니다. 그 끝에는 시스템이 아닌 사람이 있었습니다.

결국 이 회사에는 최초 의뢰였던 MES와 ERP의 연동이 아닌 다른 것을 하자고 제안했습니다. AI도 빠졌고요. 이 글에는 이런 판단과 결정의 과정을 담았습니다.

274년 뒤에 도착하는 부품

저희가 착수하며 처음 한 일은 만드는 것이 아니라 회사의 기록을 읽는 것이었습니다. MES나 ERP, 엑셀 등 여기저기 흩어져 있던 기록과 발주 및 재고 데이터를 그대로 가져다가 AI와 함께 읽었습니다.

그런데 숫자들이 이상했습니다. 재고가 음수로 찍힌 항목이 있었죠. 하지만 창고에 물건이 마이너스로 쌓여 있을 수는 없습니다. 기록이 잘못 되었을 가능성이 높았죠. 2300년으로 입력된 부품 발주 건도 있었습니다. 발주는 올해 넣었는데 납기가 274년 뒤인 셈입니다.

시스템이 고장난 게 아니었습니다. 전부 사람이 입력한 값이었습니다. 그렇다면 이런 걸 살펴봐야했죠. ‘멀쩡한 사람들이 왜 이런 값을 입력하게 되는가.’ 그 답은 데이터에 없습니다. 사람에게 있습니다.

리더가 아니라 실무자부터 인터뷰하는 이유

먼저 말해 둘 것이 있습니다. 이 회사는 그동안 변화하기 위해 많은 노력을 한 곳입니다. 큰돈을 들여 현장 시스템을 도입했고, 부품이 들어올 때와 공정 중간, 출하 전에 품질을 확인하는 검사 화면도 만들어 봤습니다.

하지만 자리 잡지 못했습니다. 현장 시스템을 입력해도 조회하는 사람이 없었고, 검사 화면은 현장이 실제로 검사하는 순서와 달라서 쓰다가 접었습니다. 십 년 가까이 이런 일이 반복되자 경영진은 이런 결론을 내렸습니다.

”우리 직원들은 변화를 싫어한다.”

하지만 저는 그 결론을 일단 미뤄두기로 했습니다. 이상한 값을 입력한 것은 직원들이지만, 그런 값을 입력하게 만든 것이 무엇인지는 아직 알 수 없으니까요. 변화가 싫어서 잘못된 데이터를 일부러 입력했다고 판단하지 않고, 잘못된 데이터를 입력할 수밖에 없는 환경이 있을 거라고, 그걸 해결하는 것이 핵심이라고 생각했습니다.

그래서 9일 동안 10개 부서를 만났습니다. 인터뷰 원칙은 하나였습니다. 실무자에게 먼저 묻고, 리더는 나중에. 리더가 먼저 말하면 그 뒤 실무자 인터뷰는 “팀장님 의견에 동의합니다”로 끝나기 때문입니다.

누가 맞느냐가 아니라, 무엇이 없느냐

인터뷰에서는 실제 현장에서 어떻게 데이터를 입력하고 전달하는지를 알고 싶었습니다. 이 회사의 일은 이렇게 진행됩니다. 주문이 오면 도면을 그리고, 도면대로 부품을 사고, 만들고, 검사하고, 납품하고, 돈을 받습니다. 그런데 어떤 주문이 지금 이 여섯 단계 중 어디에 있는지를 아무도 한눈에 볼 수 없었습니다. 요즘은 택배도 기사님이 몇 동 앞에 있는지까지 보여주는데, 이 회사의 주문은 회사 안 어디에 있는지를 몰랐습니다.

여러 부서를 인터뷰하면서 같은 사건을 두고 부서마다 서로 다른 생각을 한다는 걸 알게 됐습니다. 하지만 틀린 말을 하는 사람은 한 명도 없었습니다. 처음 며칠은 누구의 말이 맞는지를 가리려고 했습니다. 판정을 내려주는 게 제 역할이라고 생각했던 겁니다. 그런데 몇 건을 겹쳐 놓고 보니 판정 자체가 불가능했습니다. 그래서 질문을 바꿨습니다. 누가 맞느냐가 아니라, 이 두 말이 동시에 참인 상황은 어떤 상황인가.

그 관점으로 보니 전부 이해가 됐습니다.

먼저 구매팀과 설계팀의 오래된 어긋남이 있었습니다. 구매팀은 ‘도면이 늦게 온다’고 했고, 설계팀은 ‘도면 납기 요청을 받은 적이 없다’고 했습니다. 둘 다 맞습니다. 언제까지 주기로 했다는 약속 날짜가 시스템 어디에도 없었습니다. 약속이 없으니 늦는다는 개념도 없는 것입니다. 서로의 기억 속 어딘가에만 남아, 서로 다른 감정을 갖게 될 뿐이었죠.

또 설계팀이 부품 목록을 확정해 구매팀에 줘야 구매팀이 발주를 할 수 있는데, 그 목록 또한 확정 기한이 명확하지 않았고, 시스템 밖에서 오갔습니다. 설계팀은 부품 목록을 정해 종이로 출력해서 구매팀까지 걸어가 책상에 올려놓고 있었죠. 어찌됐든 전달이 확실하게 되는 방식이긴 합니다. 하지만 시스템에는 남지 않았습니다. 그래서 구매팀은 목록을 받은 적이 없고, 설계팀은 목록을 만들어 줬다고 하는 상황도 벌어졌습니다.

부서 각각의 결정이 다른 부서에 영향을 미치고 있었지만, 어떤 결정이 언제 났고 그에 따라 다음 작업을 언제까지 해야 하는지 알려주는 흐름이 끊겨 있었습니다. 비슷한 문제가 다른 팀과의 관계에서도 반복됐는데요. 품질팀에서는 불량 원인 1위로 설계를 꼽았는데, 정작 불량 이력이 설계로 돌아가는 경로가 없어서 설계팀은 그 사실을 들은 적이 한 번도 없었죠.

약속 날짜가 없고, 확정 기록이 없고, 돌아가는 경로가 없었습니다. 이렇게 약속이 필요함에도 정해지지 않은 영역에서 서로 어긋나고 있던 것이었습니다. 그래서 있는 것을 분석해 해결하기보다, 없는 것을 파악해 마련하는 게 더 중요해보였죠.

병목이라 불리던 팀

이렇게 정해지지 않은 것들이 쌓이고 쌓이며 한 부서에 부담을 주고 있었습니다. 그리고 그 팀은 사내에서 ‘병목’으로 통했습니다. 설계팀에서 확정한 목록대로 발주하고, 들어온 자재를 입고 처리하는 구매팀입니다. 발주도 입고도 매번 늦는다는 말을 들었죠.

하지만 살펴보니 이 팀은 다른 팀에서 해야 할 일까지 하고 있었기에 구조적으로 늦을 수밖에 없었습니다. 발주를 하려면 부품 목록이 시스템에 있어야 하는데, 목록이 종이로 오는 바람에 그것을 시스템에 직접 옮겨 넣었습니다. 요청했던 자재가 실제로 입고되었는지도 시스템을 통해 알 수 없다 보니, 다른 팀에서 오는 확인 전화도 몰렸습니다.

구매팀에 자주 전화를 걸던 한 분은 이렇게 말씀하시더군요. “자꾸 물어보는 것도 미안하고, 그 친구도 힘들고요.” 남의 기록을 메우고 온종일 전화를 받는 팀. 느릴 수밖에 없는 팀이었습니다.

이렇게 일을 떠안아서 하다 보니, 기록을 잘못하는 경우도 발생했습니다. 급한 일부터 처리하고 입력은 몰아서 하는 관행이 생겨서, 실제 상황과 기록이 어긋나기도 했습니다. 이건 이 회사만의 일이 아닙니다. 기록보다 일이 급한 현장이라면 어디서든 발생하는 일이죠.

274년 뒤 납기도 그렇게 생겨난 숫자였습니다. 연도를 잘못 입력한 것이 시작이었고, 그 뒤로 그 발주 내역을 시스템에서 다시 열어 본 사람이 없었으니 고쳐질 기회도 없었습니다.

여기까지 오니 MES와 ERP 연동이 답이 아니라는 게 더 명확해보였습니다. 약속이 기록되지 않고 기록이 다음 사람에게 흐르지 않는 회사에서 끊어져 있는 두 시스템을 묶는 것은 답이 아니었죠.

반발이 터진 날, 같은 화면을 다시 열었다

이런 내용을 담은 진단 결과를 공유하는 자리에서 언성이 높아졌습니다. “데이터 관리가 잘 안 되고 있다”고 말씀드리자 처음에 구매팀에서는 다소 감정적인 반응을 보이셨습니다. 당연했습니다. 일을 ‘잘못했다’고 평가하는 것처럼 들릴 수도 있으니까요.

그래서 더 말을 하기보다, 회사의 기록을 읽고 정리한 화면을 띄웠습니다. 재고가 음수로 찍히고 납기가 274년 뒤로 된 발주가 있는 데이터가 보이는 화면이었죠.

더 화를 내시진 않을까 내심 걱정도 됐지만, 화면을 같이 들여다보자 분위기가 바뀌었습니다. 언쟁이 아니라 “이 값이 왜 이렇게 들어가 있지”를 파헤치는 대화가 이어졌고, 이 팀이 떠안고 있던 구조적 부담이 드러났습니다. 앞선 팀에서 시스템을 통해 전달되지 않은 것을 손으로 메우다 보니 실수가 생겼던 것. ‘일을 잘못했다’거나 ‘무능하다’는 게 아니라 구조적인 문제가 수면 위로 드러나고, 이걸 함께 해결해야 할 문제로 바라보기 시작한 것입니다. 그래서 가장 세게 반발했던 이 팀이 이후 가장 잘 협조하는 팀이 됐습니다.

잘되고 있음을 확인하는 시스템

이 과정을 거쳐 회사 내에 약속이 비어 있는 곳에서 기록이 끊기거나 오염되고 있다는 결론을 내렸습니다. 그래서 없는 약속부터 만들자고 제안했습니다.

새 시스템을 새로 만드는 이야기부터 하지는 않았습니다. 일단 데이터가 있긴 있으니, 회사 안에서 어떤 일이 어떻게 진행되고 있는지를 한눈에 볼 수 있는 현황판을 드렸습니다. 그건 제가 처음 시작할 때 회사를 이해하기 위해 만들어뒀던 것이기에 새로운 것은 아니었습니다. 이 현황판에 보이는 내용을 전 부서로 넓혀서 수주부터 설계, 구매, 제작, 검사, 수금까지 어떤 일이 어느 단계에 있는지를 누구나 볼 수 있게 하는 것이 첫 번째 제안이었습니다. 택배 조회 시스템처럼 업무 흐름이 보이도록 하겠다는 것이죠.

그다음, 이 회사에 없었던 것, 그렇기 때문에 업무의 흐름을 끊고 있었던 것들을 하나씩 만들자고 했습니다. 부품 목록과 도면을 전달하는 날짜를 입력하는 칸이 대표적이었습니다. 또 설계 팀이 종이를 들고 걸어가 전달하지 않고 ‘확정’을 누르면 되도록 만들었습니다. 불량 이력이 전달되는 경로가 생기도록 부서 담당자가 그 이력을 받도록 명시하기도 했습니다. 이미 입력하던 것은 그대로 두고 그 위에 얹었습니다. 

정리하면 만들기로 한 것은 두 가지입니다. 하나는 어떤 일이 어느 단계에 있는지 누구나 볼 수 있는 현황판이고, 다른 하나는 그 현황판이 저절로 채워지도록 날짜와 확정과 이력이 전달되는 경로를 심는 일입니다. 이것을 심을 자리가 필요해서 사무 시스템은 다시 만들기로 했습니다. 현장 시스템은 건드리지 않았고요. 

인터뷰 중 한 부서장님께서 말씀하셨습니다. ‘구멍 나는 걸 잡아내는 시스템 말고, 잘 되고 있음을 확인하는 시스템이면 좋겠다’고요. 이 회사에 이 관점이 잘 전달되면 좋겠다고 생각했습니다.

회사 내에 정해져 있지 않은 것들이 약속되고 기록될 때, 처음엔 불편해하거나 감시받는다고 느끼는 분들이 있을 수 있습니다. 그건 혹시 이런 기록이 내가 일을 잘못하고 있다고 평가하는 도구로 사용되지 않을까 하는 우려에서 나옵니다. 하지만 회사 안에서 그런 작업을 통해 일을 더 잘할 수 있게 되고, 일이 잘되고 있다는 걸 확인하는 과정이 반복된다면, 그제야 직원들이 이 기록을 믿게 됩니다. 그러기 위해서는 가장 어려움을 겪고 있는 구매팀에서 가장 유용하다고 느끼길 바랐습니다.

다만 이렇게 업무 흐름을 재정비하는 일은 실무자들의 끊어진 흐름을 잇는다고 끝나지 않습니다. 어떤 것을 ‘완료’라고 정의할지, 잘한 사람에게 무엇을 줄지 등 시스템이 만들 수 없는 것들은 경영진이 정해야 합니다. 시스템은 기준을 강제할 수는 있어도 행동으로 옮겨주지는 않기 때문입니다. 그래서 경영진이 정해야 하는 목록은 따로 추려서 제안서 뒤에 붙였습니다.

이 제안에 AI가 없는 이유

눈치채셨을지 모르지만, 이 제안에는 AI가 없습니다. 정확한 기록이 흐르지 않는 회사에 AI를 얹으면 틀린 기록이 더 빨리, 더 자신 있게 퍼질 뿐입니다. ‘274년 뒤 납기’ 같은 기록이 AI를 통해 요약되고 다른 부서에 전달되고 분석된다면 어떨까요?

좋은 기록이 흐르기 시작하면 그때 AI가 할 일이 생깁니다. 부서마다 매일 돌고 돌던 확인 전화를 AI가 대신 받고, 애매한 건만 골라 사람에게 직접 묻는 일 같은 것들입니다. 에이전트도 마찬가지입니다. 현장에서 걱정하시던 것과 달리 그렇게 될 때 없어지는 것은 일자리 자체가 아니라 반복되고 불편하던 잡무입니다.

제가 속한 회사에는 업무 영역마다 AX 성숙도를 다섯 레벨로 정리한 모델이 있습니다. 저도 진단을 할 때 그 모델을 따르는데요. 이번 제안은 설계와 구매, 품질로 이어지는 영역을 데이터 정합(Lv1)과 프로세스 정형(Lv2)까지 올리자는 것에 가깝습니다. 

제안은 이미 고객사 대표님께 드렸습니다. 대표님이 받아들이실 수도 있고, 더 좋은 제안을 주실 수도 있습니다. 저희는 시스템을 넘기는 날이 끝이 아니라 시작이라고 보고, 이것을 운영형 AX라고 부릅니다. 

그러니 이 프로젝트에 대한 이야기도 이 글이 시작일 뿐입니다. 제안이 받아들여졌는지, 현장에서 실제로 쓰이는지, 잘된 것과 안된 것을 다음 글에서 그대로 적겠습니다. 저의 목표는 손익(P&L)이 실제로 달라지는 것이거든요. 그때까지 어떻게 프로젝트를 이어가는지 기록해보겠습니다.

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