쿠팡·다이소·올리브영, 왜 따라잡을 수 없을까?

“승자 독식의 시대”

진부하게 들릴 수도 있지만, 요즘 유통 업계를 설명하는 데 이보다 더 적절한 말도 드물어 보입니다. 불황이 길어지며 티몬과 발란, 홈플러스 등 수많은 온·오프라인 플레이어들이 위기를 겪고 있는 반면, 다른 한편에서는 연일 역대 최고 실적을 경신하는 기업들이 존재하고 있기 때문입니다. 특히 온라인 시대의 패러다임을 완전히 바꿨다는 평가를 받는 쿠팡, 그리고 여전히 오프라인 중심으로 호실적을 이어가는 다이소와 올리브영은 그 중심에 있죠.

이들이 독주 체제를 공고히 하는 이유는 명확합니다. 지금과 같은 어려운 시기일수록 근본 경쟁력이 탄탄한 채널만이 살아남기 때문입니다. 호황기에는 자본과 마케팅으로 후발 주자도 반격의 기회를 가질 수 있지만, 지금은 '투자'보다 '생존'이 먼저인 시대. 게다가 소비자들마저 더욱 까다로워져, 마음을 얻는 데도 더 많은 설득이 필요해졌습니다. 결국, 구조적으로 앞서 있는 기업이 갈수록 더 유리해지는 시장이 되고 있는 셈입니다.

그렇다면, 유통에서의 구조적 경쟁력은 무엇에서 비롯될까요? 답은 의외로 단순합니다. 좋은 물건을, 싸고, 편하게 살 수 있도록 하는 것. 이는 아마존 창업자 제프 베조스가 10년 후에도 변하지 않을 핵심 가치로 꼽았던 '상품 구색(Selection)', '가격(Price)', '편의성(Convenience)'과도 정확히 일치합니다. 그리고 지금 쿠팡, 다이소, 올리브영은 이 세 요소 모두에서 경쟁자들이 쉽게 따라올 수 없는 초격차를 구축해 나가고 있습니다.

먼저 투자하여 선점했습니다

재미있게도, 쿠팡·다이소·올리브영의 경쟁력은 모두 고객 편의성에서 출발했습니다. 유통 기업은 흔히 양면 시장 구조 안에 놓이게 마련입니다. 한쪽에는 상품을 공급하는 셀러가, 다른 쪽에는 이를 구매하는 고객이 있죠. 이 구조에서 한쪽만 확실히 잡아도 나머지는 자연스럽게 따라옵니다. 좋은 상품이 많다면 고객이 몰리고, 고객이 모인 곳엔 셀러가 줄 서기 마련이니까요.

이들 세 기업은 고객부터 먼저 확보하는 전략을 택했습니다. 그렇다면 고객 입장에서 '편리한 쇼핑'이란 무엇일까요? 오프라인에서는 가까운 매장이 중요하고, 온라인에서는 빠른 배송이 핵심입니다. 이에 따라 다이소와 올리브영은 전국 각지에 매장을 촘촘히 배치했습니다. 다이소는 약 1,500개, 올리브영은 약 1,300개 이상의 매장을 운영 중이라 하죠.

반면 쿠팡은 물류에 집중 투자했습니다. 이를 통해 전국을 로켓배송 생활권으로 만들었죠. 오늘 주문하면 내일 도착하는 '당일 혹은 익일 배송'을 당연한 기준으로 만든 것도 쿠팡입니다. 이후 새벽배송, 당일배송으로 편의성은 더 확장되고 있고요.

이처럼 매장과 물류 인프라에 대한 선제적 투자는 공통적으로 '선점 효과'를 만들어 냅니다. 이런 인프라는 일정 규모에 도달해야 효율이 나기 때문에, 초기 투자자들은 오랜 시간 적자를 감수해야 하죠. 실제로 다이소와 올리브영은 20년 넘게 꾸준히 매장을 늘려왔고, 쿠팡 역시 전국 단위 물류망을 단기간에 구축하면서 한때 조 단위 적자를 감수해야 했습니다.

그러나 어려운 시기를 지나자, 이들의 투자는 결국 쉽게 넘을 수 없는 초격차, 즉 ‘경제의 해자(economic moat)’로 바뀌었습니다. 매장이나 물류는 단지 구축 비용만이 아니라, 운영 유지 비용도 상당히 크기 때문입니다. 일정 규모의 매출이나 물동량에 도달하지 않으면 손해를 피하기 어려운 구조죠. 결국 후발 주자들이 이 지점까지 도달하려면, 이미 강력한 충성고객을 보유한 이들 3사의 고객을 빼앗아야만 합니다.

하지만 이는 단지 투자한다고 되는 일이 아닙니다. 시장 상황은 불황이고, 운영비는 계속 나가며, 고객의 기대치는 이미 높아진 상태입니다. 그래서일까요. 시간이 지날수록 이들의 입지는 더욱 단단해지고 있습니다.

모든 걸 잘하는 쿠팡, 하나는 특출 난 다이소와 올리브영

이들 모두가 ‘고객 중심’ 전략을 펼치고 있다는 점은 같지만, 주무대가 온라인과 오프라인으로 나뉘다 보니 접근 방식에는 분명한 차이가 있습니다.먼저 쿠팡은 온라인 시장의 대표주자답게, 모든 영역에서 약점 없는 플랫폼을 목표로 삼고 있습니다. 온라인의 특성상 고객이 다른 채널로 옮겨갈 때 전환 비용이 거의 없기 때문이죠. 클릭이나 터치 몇 번이면 다른 사이트로 이동할 수 있기에, 상품 구색, 가격, 편의성 어느 하나에서도 밀려선 안 됩니다.

이 때문에 쿠팡은 초창기부터 빠른 배송뿐 아니라, 상품 다양성과 가격 경쟁력 확보에도 아낌없는 투자를 감행해 왔습니다. 비싼 비용을 들여 브랜드와 상품을 유치하고, 손해를 감수하면서까지 최저가 정책을 유지했습니다. 그렇게 적자는 커졌지만, 고객 규모와 거래량도 함께 폭발적으로 성장했죠.

그 결과, 이제는 물류 경쟁력이라는 무기를 바탕으로 공급가 협상력을 확보하게 되었습니다. 쿠팡만큼 빠르고 저렴하게 배송할 수 있는 채널은 없고, 동시에 이만큼 판매를 보장할 수 있는 곳도 드뭅니다. 덕분에 고객도, 판매자도 쉽게 쿠팡을 떠날 수 없는 구조가 완성된 것이죠. 말 그대로 시장 지배자의 자리로 올라선 셈입니다.

반면 오프라인 유통은 고객에게 더 많은 제약이 따릅니다. 한정된 시간 안에 여러 매장을 둘러보는 건 쉽지 않기에, 고객은 하나의 매장을 선택해야 하고, 그만큼 뚜렷한 강점 하나가 있는 곳이 살아남기 유리하죠. 다이소와 올리브영은 이 구조를 정확히 이해하고, 각각 상품과 편의성이라는 강점을 명확히 세워 왔습니다.

다이소는 ‘상품력’에 집중했습니다. 모든 상품을 직접 기획·개발하거나 독점적으로 수입해 오며, 균일가 정책에 맞춘 독자적인 상품 구색을 갖췄습니다. ‘초저가’라는 이미지는 흔히 다이소의 대표 수식어지만, 실제로 늘 가장 싼 건 아닙니다. 중요한 건 저렴하면서도 믿고 살 수 있는 유일한 매장이라는 인식이고, 이는 다이소만이 지닌 경쟁력입니다. 이곳에서만 만날 수 있는 상품이 많기에, 고객들은 일부러라도 다이소를 찾게 되는 거죠.

한편 올리브영은 ‘편의성’을 극대화했습니다. 처음 주목받았던 이유는 인디 브랜드의 인기 제품을 빠르게 소개했던 큐레이션 능력이었지만, 지금은 그것만으로는 부족하죠. 온라인에서도 인디 브랜드는 쉽게 구매할 수 있고, 편의점이나 다이소에서도 일부 화장품이 팔리니까요. 하지만 올리브영만큼 다양한 제품을 한자리에서 보고, 비교하고, 테스트할 수 있는 곳은 없습니다. 발색이나 텍스처 같은 부분은 온라인으로는 알 수 없고, 다른 채널에서는 물리적 제약이 많습니다. 결국, ‘화장품을 경험하는 공간’으로서 올리브영은 대체 불가능한 존재인 거죠.

이처럼 쿠팡은 모든 면에서 약점 없는 완벽한 시장 지배자를 추구했고, 다이소와 올리브영은 단 하나의 강점을 날카롭게 키워낸 결과, 각기 분야에서 지금의 초격차를 만들어낼 수 있었던 겁니다.

새로운 패러다임 변화 없이는 힘들 겁니다

그렇다면 쿠팡, 다이소, 올리브영의 전성시대는 언제까지 이어질 수 있을까요? 적어도 몇 년 안에는 쉽게 흔들리지 않을 것 같습니다. 물론 일부 부침은 있겠지만, 이들이 쌓아 올린 구조적 강점은 워낙 단단하고, 후발 주자들이 따라잡기엔 너무 큰 격차가 존재하기 때문입니다.

하지만 이들의 시대가 영원할 거라는 보장 또한 없습니다. 유통의 패러다임이 바뀌거나, 커다란 기술 변화가 일어난다면 다시 새로운 판이 짜일 수 있기 때문이죠. 웹의 시대만 해도 검색을 기반으로 시장을 지배했던 네이버도, 앱 기반 쇼핑이 대세가 되자 중심에서 밀려나고 있고요. 대형마트는 4인 가족 중심의 장보기 채널로 확고한 위상을 가졌지만, 1~2인 가구 시대로의 전환을 따라가지 못한 채 존재감이 옅어지고 있는 것처럼 말이죠.

마찬가지로, 지금은 강력한 장점으로 여겨지는 ‘배송’과 ‘매장 경험’ 역시 미래에는 경쟁력이 아닐 수 있습니다. 발색 확인을 위해 꼭 매장을 찾아야 했던 시대가 가상 메이크업 기술로 바뀌면, 굳이 올리브영에 갈 필요는 없어질 수 있습니다. 쿠팡의 로켓배송도, 드론 배송이나 자율주행 물류 시스템이 상용화된다면 차별점이 사라질 수 있습니다.

하지만 적어도 그전까지는, 이처럼 기존 구조 안에서 선점 효과를 구축한 기업들의 독주는 계속될 가능성이 높아 보입니다. 결국 후발 주자들이 이들과의 경쟁에서 살아남기 위해서는, 단순한 추격이 아닌 새로운 흐름을 제시할 수 있는 영리한 전략이 필요할 겁니다.

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