스타트업은 사람 뽑으면 망한다고 하던데요?

채용, 해야 할까? 말아야 할까?

여러 스타트업 구루(guru)와 투자자들로부터 얻을 수 있는 조언 중 이런 것이 있다.

잘 나가는 스타트업이 투자받고 사람 채용하며 몸집을 키우더니 망가지는 것을 많이 봐왔다, 따라서 사람을 채용하는 것은 늘 신중해야 하고, 그러므로 팀을 작게 운용하는 것이 더 바람직하며, 스타트업 창업자가 모든 일을 해내야만 한다. 그것이 스타트업이라는 것이다.

이렇게 갑자기 커진 회사들이 문제가 발생해서, 사람을 대량 해고하면, 신기하게도 매출은 오히려 더 증가하고 비용은 내려가는데, 이런 경험을 해본 창업가들은 이제 되도록 사람을 안 뽑으려 한다.

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그래서, 일단 가급적이면 채용하지 말아라. 임직원들이 모두 200% 캐파로 일해서 더 이상 더 많은 일을 못 한다면, 그리고 100% 마음에 드는 사람을 찾으면, 그때 한 명씩, 아주 천천히 채용해라. 그리고 정말 개 같이 일 할 수 있는 사람 만 뽑아라.

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스타트업 창업자나 코파운더들은 24/7 회사 일에 신경을 쓰고 있기도 하지만, 저런 조언은 물리적으로도 스타트업 멤버라면 주 52시간이 아닌 주 80시간, 100시간 일해야 한다는 주장의 당위 근거가 되기도 한다.

특히 최근에는 인원을 1/10로 줄였더니 매출이 줄기는커녕 오히려 늘었다는 경험담도 심심치 않게 만나볼 수 있다. 역시 스타트업은 채용을 하지 말아야 하는 것일까?

여러 스타트업 채용 행사 포스터. 본문의 글과 전혀 관련 없는 예시일 뿐입니다

무언가 잘못되고 있다는 것을 알아차렸을 때 PMF가 투자한 어느 기업의 CTO와 저녁 식사를 하게 되었다. 그 CTO는 S대기업 출신으로, 큰 꿈을 안고 이 스타트업에 합류했다. 그는 S대기업에서 본인의 조직장이었던 상무나 임원을 보며, 조직 관리를 비롯해 구성원들에게 동기부여를 하는 방법과 과정 등 많은 배움을 얻었을 것이다.

이 CTO는 당시 회사의 여러 개발자/개발팀 구성원 간 이해관계와 갈등을 조정하는데 아주 많은 시간을 쏟고 있었다. 1on1도 적극적으로 열심히 했지만 성과를 내지 못했고, 그 자체로 너무 힘들어하고 있어 그 자리가 만들어졌다. 가만히 얘기를 들어보건대 그 CTO에게는 정말 문제가 없었다. 최선을 다하고 있었고, 구성원들에게도 진심으로 대하고 있었다. 하지만 무언가 잘못되고 있다는 것은 그 자리에 있던 여럿이 모두 느낄 수 있었다.

나는 명확한 몇 가지 디렉션을 주며 조언했다. 1) 구성원들과 1on1을 하지 말 것, 2) 현재 개발팀의 구성원들 중에서 갈등을 유발하는 인원을 먼저 내보낼 것, 3) 나머지 인원도 CTO의 개발 문화와 방식에 동의하지 않고 반발한다면, 일정 보상을 하고 내보낼 것. 이렇게 세 가지 조언이었다.

이 조직은 몇몇 우여곡절을 거쳐 안정을 찾았고, 현재 아주 잘 성장하고 있다. 최근에는 이 기업과 개발 조직에 대한 얘기까지는 나누고 있지 않다. 그 때문에 나의 조언이 단기적으로 혹은 장기적으로 효과가 있었는지, 혹은 별 쓸모가 없었는지를 따라가 파악해 보지는 않았다. 다만 CTO가 번아웃되지 않고 건강한 모습으로 조직을 이끌고 있는 것을 보면 어느 정도 유효하지 않았을까 짐작해 본다.

과연 나의 조언은 앞서 여느 투자자들의 조언처럼 “인원을 줄였더니 오히려 잘 되더라”와 같은 맥락에서 효과를 본 것일까?

이 조직에서 CTO는 가장 개발 실력이 뛰어난 사람일 것이고, 또 지금의 태도를 보건데 제품에 대한 열정과 이해도 가장 높을 것이다. 따라서 그는 본인이 가장 역량을 가지고 있는 개발에서 더 큰 기여를 해야 하는데, ‘가장 못하는 조직 관리에서 에너지를 소진하며 번아웃될 위기에 놓여있다’ 라고 나는 진단했다. 그래서 현재 CTO의 에너지를 갉아먹는 가장 큰 원인인 ‘사람’을 줄여 보존한 에너지를 제품 개발에 집중해 쓰도록 조언했을 뿐이다. 항상 강조하는 대로 스타트업에게 가장 중요한 것은 오직 ‘제품’ 한 가지뿐이고, 제품의 산출이 잘 되면 나머지 문제는 모두 그 결과에 종속될 뿐이라는 지론 역시 함께 강조했다.

이는 ‘인원을 줄여 전체 몸집을 축소해야 한다는 방향’을 제안하는 것과 다르다. 개발 문화를 세운 이후에는 그 문화와 방향에 맞는 인원을 적극적으로 채용해 개발팀의 사이즈를 키워나가야 한다. 어떤 종류의 일은 반드시 머릿수가 필요하기 때문이다. 다만 이때에도 CTO가 조직 관리에만 집중하지 말고, 여러 엔지니어링 매니저나 조직을 운영할 TPM 등을 채용함으로써 CTO는 보다 잘하는 일에 집중할 수 있게 설계해야 한다.

창업자의 에너지: 스타트업에게는 가장 희소한 자원 나 역시 여느 스타트업이 큰 투자를 받고, (투자자의 조언이나 가이드가 있었건 없었건) 사람을 무한정/무제한으로 채용하겠다며, 서치펌 수십 개를 줄 세우고 이력서 수백 통을 받으며 신중하게 여러 겹의 인터뷰를 보는, 그런 상황의 회사에 합류해 보기도 했다. 또, 동시에 그 스타트업이 다시 매달 수십 개의 인터뷰를 진행하면서 채용에 집중하겠다는 시절을 겪어보기도 했다. 물론 스타트업이 이처럼 몸집을 키우는 것이 꼭 올바른 방향은 아니라고 생각한다. 다만 잊지 말아야 할 것은 “어떤 종류의 일은 반드시 머릿수가 되어야만 할 수 있다”는 것이다.

양쪽의 관점이 부딪치는 만큼, 먼저 이 글의 결론을 짓고 넘어가려고 한다. 이러한 종류의 문제는 결국 어떤 사람을 왜 뽑아야 하는지에 대한 명확한 아이디어와 배경이 없을 때에 일어난다. 따라서 ‘누구를’, ‘어떤 목적으로’ 채용하고자 하는지 그 방향성을 잘 설정해야 한다. 이를 조금은 섣부르지만, 결론으로 먼저 언급해 본다.

*이에 관련해서는 이전 글 JD를 제대로 씁시다 를 참고해도 좋습니다.

특히 투자자는 버닝을 끌어올리고 런웨이를 짧게 만드는, 그리고 기업의 이익을 줄이는 채용에 대해 기본적으로 부정적인 입장일 수밖에 없다는 점도 참고하도록 하자.

런웨이는 스타트업의 자금이 남아 있는 기간을 의미하는 투자 관련 용어입니다.

스타트업, 특히 초기 스타트업에게 누군가를 ‘추가로’ 채용한다는 행위의 목표는 “창업자의 에너지”를 절약하기 위함이어야 한다고 생각한다. 앞서 언급한 사례의 ‘인원 줄이기’가 CTO의 에너지를 보존하기 위해서였던 것과 마찬가지 이유다. 스타트업에서는 그것이 어떠한 종류든, 창업자/대표의 손과 에너지를 태우지 않는 것은 전무하다고 해도 과언이 아니다. 그리고 스타트업에서의 일이란, 자가발전-자기증식을 하는 습성을 가지고 있다. 그 때문에 창업자가 최선을 다해서 줄여내려고 노력하더라도 일은 반드시 스멀스멀 빈틈을 찾아 늘어나게 되어 있다. 하물며 창업자가 새로운 일을 벌이려고 하거나 조금만이라도 추가로 일을 수용할 빈틈을 보이면 걷잡을 수 없이 늘어나 버리곤 한다.

가장 잘못된 경우를 상정해보자면 이렇다. 새로운 일을 시작하기 위해 새로운 사람을 채용해 조직을 꾸리면서 ‘이 일은 세팅만 해놓으면 손대지 않아도 잘 굴러갈 것’ 이라고 상상하는 경우다. 새로운 일이 주는 불확실함은 창업자의 에너지를 대량으로 갉아먹고, 새로운 사람을 채용하고 태도와 문화를 맞추어가는 과정은 창업자의 시간을 점유해 버린다. 사업을 세팅하는 단계까지 가기도 전에 이미 문제가 생기기 시작하며, 잘 굴러가는 기존의 다른 서비스에도 영향을 미치기 시작한다. 기존의 다른 서비스에서 나타나는 이러한 현상은 ‘아무리 세팅을 잘해도 창업자의 에너지 없이는 잘 굴러가지 않는다’는 명제의 반증이라고 할 만하다.

반대로 상대적으로 양호한 종류의 채용이란 지금 창업자가 가지고 있는 일의 종류와 개수 가운데, 어떤 것이든 줄여주는 종류의 채용이라고 할 수 있다. 이 방향에서는 어떻게든 채용이 창업자의 에너지를 조금이라도 덜 소모하는 쪽으로 귀결될 수 있을 것이기 때문이다. 다만 이런 방향에서도 꼭 유념해야 할 것은 창업자의 일 가운데 ‘어떤 성격의 일을 우선적으로 덜어낼 것인가’에 대한 결정이다. 창업자/대표니까 해야만 하는 일들을 먼저 정해버리다 보면, 정작 본인이 해당 업과 제품의 최고 전문가이자 비저너리, 엔지니어로서 할 수 있는 역할에 소홀해지고 본인보다 전문성이나 역량이 부족한 직원에게 일임하는 현상이 발생하기도 한다. 이는 결코 양호한 방향이라고 할 수 없다.

가끔 들리는 ‘AI 시대가 오면서 한 사람의 생산성이 이전의 몇 배, 몇십 배가 되어 더 이상 채용은 불필요하다’라거나,‘솔로프리너의 시대를 맞아 혼자 생성형 AI의 도움을 받아 남성용 제모기라던가, 플라이트 게임을 만들어 몇천만 원을 뚝딱 벌었다’라는 얘기는 미안하지만 오늘의 주제에서는 완전히 벗어나 있다. 그것은 자영업으로서는 영속성이 없을 뿐 아니라, 반복/재현이 가능하지도 않으니까.

뭘 힘들게 물건을 만들고 게임을 만드는가. 저 홍보 이미지의 문구가 모두 사실이라면, 책 한 권으로 월 9천만 원을 벌고 포르쉐를 탈 수 있는데. 생성형 AI와는 다르게 우리 인간들은 사고를 하고 (생각하니까 존재하는 것처럼) 그 사고를 하기 위해 반드시 “여유”라는 연료를 태워야 한다. 생성형 AI도 추론(reasoning)을 하지 않는가. 토큰을 연료로 태워서 말이다.

언젠가 생성형 AI가 단순히 개발자나 직무 한두 개를 대체하는 것이 아니라, 스타트업 창업이라는 행위를 대체하고, 투자자가 생성형 AI 기반 가상의 존재에 투자하며, 꾸준한 후속 투자를 받고 엑시트를 할 수 있게 될 때, 그때까지만 유효하다고 전제해 둔다.

“포지티브” 방식으로 선별할, 대표가 전념해야 하는 일의 종류 투자를 받고 사업을 하면서 외부 파트너가 존재하거나 외부의 발주 기관이 존재하는 일과 엮일 때, 창업자가 신경을 쓰지 않아도 되는 일이란 우주에 존재하지 않는 법이다. 그래서 대표가 가지고 있는 24/7의 시간, 그만큼의 여유, 그만큼의 사고의 폭은 창업 행위가 존재하는 것만으로도 만들어질 수많은 일에 조금씩 잠식당한다. 가끔은 해당 분야의 전문가이자 비저너리인 대표는 잡일을 하고, 그보다 못한 초기 합류자(물론 그들도 훌륭한 재능을 가졌겠지만)들이 사업의 본질을 담당하는 것을 보기도 한다.

뛰어난 대표라면 그렇게 조직이 운영되고 연구 개발이 진행되고 세일즈가 만들어지는 구조를 설계했을 수도 있다. 그러나 운이 좋아서 그렇게 굴러가는 경우를 제외하면 어디선가 속도가 늦어지고 일이 막히는 경험을 하고는 만다. 이럴 때에 대표는 보통 채용에 대한 필요를 느끼고, 공격적이든 아니든 어떤 형태로든 유능(?)하다고 알려진 사람들을 모으고 싶어 한다. ‘뛰어난 인재를 모아 두어야만 위대한 기업이 될 수 있다’는 식의 레토릭도 존재하기는 하지만, 꼭 그런 극단적인 경우가 아니더라도 채용에 대한 니즈는 창업자들이 공통으로 가지고 있기도 하다.

이런 상황에서 채용은 창업자가 최소 개수의 가장 중요한 일에만 집중할 수 있는 구조를 전제로 이루어져야 한다. 여기서 중요한 표현은 ‘최소 개수’이다. 모든 종류의 일은 그것이 크든 작든 어렵든 쉽든 반드시 창업자의 시간과 에너지, 즉 사고의 여유를 갉아먹는다. 인간은 기본적으로 멀티태스킹이 되지 않기 때문에, 그 개수를 줄여야만 작은 개수의 일에 집중할 수 있다. (인간에게 멀티태스킹이란, 무의식과 잠재의식에서 일어나는 일부를 제외하면 결국 빠른 전환(스위칭)일 뿐이다. 스위칭을 할 때 딜레이가 최소화되면 스스로 멀티태스킹이라고 착각할 뿐이며, 집중도가 올라가는 시간에 과도하게 쓰이는 에너지를 자각하지 못하는 탓에 번아웃에 이르기도 한다)

창업자에게 일이란 하지 않으려고 애쓰고 발버둥을 쳐야만 비로소 현상을 유지하거나 아주 조금 늘어나는 수준에서 멈추는 것이다. “필요하면 해야지” 같은 담대하고 수용적인 자세를 가지는 순간 일의 개수가 늘어나는 속도를 제어하는 것은 불가능에 가까워진다.

이런 상황에서 덜 중요한 일을 한두 개 덜어낸다고 해도 창업자의 에너지를 절약해 내지는 못한다. 아주 큰 숫자에서 -2 정도를 해도, 여전히 큰 숫자라고 부르기에 충분하기 때문이다. 이렇게 소거법이나 네거티브 방식으로 몇 가지를 제거해 나가는 방식으로는 창업자가 꼭 해야만 하는 최소한의 일들을 좁혀나갈 수 없다.

이들에게는 제품을 산출하고 목표(Objective)에 직접 연결되는 일을 “선택”하는 방향으로, 일의 종류를 선별해 볼 것을 제안한다. 이렇게 해도 돌아보면 결국 너무 많은 일의 종류를 맞닥뜨릴 것이 분명하다. 그저 이렇게 해야 그나마 상대적으로 적은 종류의 일들이 남겨진다는 사실이 위안을 줄 뿐.

Vice-Entrepreneur 혹은 Founder’s Associate

어느 글에서 “주니어 앙트레프레너”라는 용어를 읽었던 기억이 난다. 어렴풋하지만 “새로운 사무실이나 브랜치를 오픈할 때, 혹은 새로운 엔티티(Entity)를 세울 때 창업자의 역할을 대신해 주는 사람”으로 이를 지칭한 것으로 기억한다. 최근에는 이런 역할을 하는 사람에 “Chief of Staff”라는 용어를 대신 사용하는 것으로 보인다. 다만, 이 용어는 이번 글에서 내가 창업자에게 추천하려는 채용과는 의미가 상이하다. 그래서 다른 종류의 용어를 찾아보다가 Founder’s Associate라는 용어를 발견했다. 또한 완전히 적합한 사례를 찾지는 못했지만, 개념상으로 충분히 사용해 볼만한 용어로 Vice-Entrepreneur를 추천한다는 제안도 챗GPT로부터 받았다.

물론 가장 아름다운 것은 “중요하지 않은 일을 없애고 하지 말아야 한다”라거나 “덜 중요한 자리에 참석해서 시간을 낭비하지 말아야 한다”와 같은 말을 실천하는 것이겠지만, 현실은 그보다는 훨씬 더 시궁창 같기 마련이다. 창업자로 참석을 요청받는 여러 형식적인 자리도 있기 마련이고, 각종 정부 지원 사업 자금을 유치하다 보면 응당 그 지원금의 대가로 창업자의 시간과 에너지를 당연하게 요구받는 일도 빈번하다. 그런 일들은 그 자체로 각각 하나의 “가짓수”를 채우면서 꾸준히 창업자의 멀티태스킹 리스트에 오른다.

회사의 자금을 책임지는 것도 대표의 중요한 일이다 보니, 창업자는 이런 요구 사항에 하나하나 응대를 하게 된다. 그러나 처음에는 한두 차례 신경쓸 시간과 에너지만으로 충분했던 일들이 시간이 지나며 그 몇 배의 시간과 에너지를 투입해도 충분하지 않을 만큼 커지는 것을 발견할 것이다.

물론 회사의 상황에 따라 언제, 어느 때, 어떤 사람이 필요한지는 모두 다를 것이다. 그리고 어떤 이유로든 반드시 사람은 더 필요하며, 따라서 채용도 계속해 나갈 것이다. 이런 과정에 절대적인 정답이 있을 리가 없다. 채용을 해야 하는가 말아야 하는가 여부조차 그때그때 달라질 뿐 아니라, 심지어 ‘그때는 맞고 지금은 틀린’ 상황들도 연출되고야 말 것이다.

그럼에도 불구하고 채용을 하는 방향에 대한 길을 잃지만 않는다면, 순식간에 과도하게 채용하며 발생하는 문제나 폐해는 어느 정도 줄여낼 수 있을 것이며, 중간중간 회사에 꼭 필요한 사람을 채용해 나오는 성과도 분명히 여럿 만날 수 있을 것이다.

스타트업에서 사람을 채용하는 행위에 대해 너무 과도하게 경계하거나 두려워하지 말기를 바란다. 그보다는 어떤 방향에서 채용해 나가야 하는지를 고민해 볼 계기가 되었으면 하는 바람으로, 이 글을 마무리한다.