프로세스는 만능인가 vs. 누가 프로세스에 돌을 던지나

“이 회사에는 체계가 없어”에서 말하는 ‘체계’에 대해

이 글은 “지식공작소 지어선”의 최근 글, ‘누가 프로세스에게 돌을 던지나’에서 영감을 받아서 작성하게 되었습니다. 좋은 글로 영감을 나눠주신 장기진 님께 감사드립니다.

‘민주주의’와 프로세스

1988년 소설 ‘은하영웅전설’에서 가장 유명한 장면을 꼽으라면, 유능하고 아름다운 독재자 ‘라인하르트 폰 로엔그람’과 비교적 평범해 보이는 동맹의 대변인 ‘양 웬리’가 회담에서 민주주의와 독재를 논하는 장면을 빼놓을 수 없을 것입니다.

 “민주주의란 그렇게 좋은 것일까? 은하 연방의 민주공화정은 루돌프 폰 골덴바움이라는 추악한 기형아를 낳지 않았던가.”

 

…

 

 “그럴지도 모르겠네만, 그렇게 생각한다면 전제 정치도 같지 않은가? 이따금 폭군이 출현한다 하여 강력한 지도성을 가진 정치의 장점을 부정할 수는 없을 텐데.”

짐짓 생각에 잠긴 척한 표정을 지으며 양은 상대를 바라보았다.

 “저는 부정할 수 있습니다.”

 “어떻게 말인가?”

 “국민을 해칠 권리는 국민 자신에게만 있기 때문입니다. 바꾸어 말하자면 루돌프 폰 골덴바움, 또한 그보다도 훨씬 소인배지만 욥 트뤼니히트 같은 자를 권좌에 앉힌 것은 분명 국민 자신의 책임입니다. 남을 책망할 수 없지요. 가장 중요한 것은 바로 그 점입니다. 전제정치의 죄란, 그 죄악의 크기에 비하면 100명의 명군이 베푸는 선정도 조그맣게 보일 정도지요. 하물며 각하처럼 총명한 군주가 출현하는 일이 지극히 드문 것을 고려해 본다면 장단점은 명백해지지 않을지요…….”

 

<다나카 요시키, 은하영웅전설, 일부 발췌>

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어수선한 시국에 굳이 민주주의를 들먹이는 이유는, 그것이 우리가 지켜야 할 최종적인 가치 그 자체보다는 우리가 지켜야 할 최종적인 가치를 위한 ‘최선의 도구’라고 본다는 점에서 오늘의 주제인 프로세스와 비슷한 점이 있다는 생각 때문입니다. 특히 기업에서 프로세스가 가지는 위치나 가치, 프로세스를 다루고 그 안에 속하는 사람들에게 있어 그럴 것이라는 생각을 해 봅니다.

라인하르트와 양의 대화를 오늘의 주제인 프로세스에 가지고 온다면 어떨까요? 은하영웅전설 세계관의 인물이 프로세스에 대해 말한다면 아래와 같이 말하지는 않을까요?

뛰어난 리더, 혹은 천재적 슈퍼맨이 개발한 대단한 제품 혹은 코드 덩어리, 평범한 다른 사람들은 상상할 수도 없고 혹은 손댈 수도 없는 이미 완벽한(?) 어떤 것인 제품을 만들기 위해 요구되는 수많은 비효율적이고, 지루하고, 방해만 되며, ‘나’의 천재적인 역량을 담아내지 못하는 프로세스들을 뛰어넘어 실리콘밸리 G모 사에 가득하다는 괴물들이나 세계 최고의 인재들만으로 구성된 일종의 갈락티코, 혹은 슈퍼 휴먼들로 만들어진 어벤져스가 제품을 만들어야 하는가?

 

그렇지 않다면 제품은 언제나 불완전하고 그것을 만드는 프로세스는 훨씬 더 불완전하다. 그럼에도 불구하고 그 과정을 꾸준히 반복해야 하며 그것이 비효율적이고 마음에 들지 않더라도 지켜나가야 하는 어떤 과정이다. 프로세스가 때로 발목을 잡기도 하며, 오히려 프로세스 때문에 나의 능력과 인센티브가 평가절하되는 것처럼 느껴지기도 한다. 하지만 그럼에도 불구하고 우리가 프로세스를 지켜야 하는 것은, 당신처럼 천재적인 사람은 지극히 드물고, 심지어 그 천재성이 발현되는 것 또한 상당히 희소한 확률의 이벤트에 불과하다는 점을 고려해야 한다는 것이다. 그렇게 본다면 프로세스의 장단점은 명백해지지 않을까? 

누가 프로세스에게 돌을 던지는가?

이번 글의 영감이 된 글에는 ‘여러 경영자들이 프로세스를 부정하고 거부한다는 것’을 지적한 점과 엮여 특히 많은 댓글이 달렸습니다. 그중에는 ‘(내가) 만나본 오너들은 모두 감각이 뛰어나고 역량이 있더라’는 얘기도 있었습니다. 추측컨대 원글의 저자도 그 오너들이 가지고 있는 뛰어난 역량과 감각에 대해서 부정하지는 않았을 것입니다. 한편으로는, 오히려 그렇기 때문에 그들이 프로세스를 부정하고 거부하지 않았을까 하는 추측도 해봅니다. (물론 개인이 겪어본 오너의 숫자가 수십 수백은 아닐 것이기에 일반화의 오류가 아니냐는 지적은 있을 수 있습니다. 어떻게 판단할지는 읽고 생각하는 사람의 몫일 뿐, 이 지점에 대한 논쟁은 무의미합니다.)

다른 댓글에는 ‘당신은 프로세스쟁이인가?’라는 질문도 있었습니다. 아주 긍정적인 의미는 아니었을 것으로 생각합니다만, 이번 글은 이 단어로부터 시작했다고 해도 과언이 아닙니다.

그렇다면 프로세스란 무엇일까요? 위의 단상에서 저자는 다음과 같이 정의하고 있습니다.

‘프로세스’는 두 명 이상의 사람이 모여 함께 일하는 상황에서 효율을 상승시키기 위해서 체결한 약속 정도로 이해하는 게 맞다.

제품 개발 프로세스(Product Development Process)를 강조하는 입장에서 저는 “문화는 프로세스라는 형태로 나타난다”*는 설명을 아주 선호하며 이에 동의합니다. 위에서 언급된 “약속”과도 일맥상통한다고 할 수 있습니다.

*김영욱, 프로덕트 매니지먼트, 한빛미디어(2023), p62

제게 있어 문화란 ‘구성원 모두가 동일하게 생각하거나 알고 있는 것’입니다. 예를 들어 “우리 기업에 수평적인 문화가 있다”라고 주장한다면, 구성원 모두가 그렇게 이해하고 생각하고 있어야 할 것입니다. 단순히 호칭을 ‘OO님’이라고 한다거나, 영어 이름을 존칭 없이 부른다고 “수평적이야”라고 생각하는 것이 아닙니다. 수평적으로 커뮤니케이션할 수 있다거나, 혹은 CEO는 나의 상사가 아니라 CEO 역할을 하는 또 다른 수평적인 구성원일 뿐이라고 여기는 식이겠지요.

따라서 제품 개발에 어떠한 프로세스가 존재하고 그것이 우리 조직의 문화가 발현된 것이라고 한다면 구성원 모두가 지금 우리 제품은 어떤 단계나 위치에 있고, 이 시점에서는 누가 어떤 일을 하며, 그 이전과 이후는 어떻게 흘러갈 것이라는 점을 공통으로 알고 있어야 한다는 것입니다.

예시로 들었던 은하영웅전설에는 전투에서 패배한 장수가 기함이 파괴될 때 탈출하지 않고 자결하는 장면들이 등장합니다. 이것도 어떤 상황에서는 문화 같은 것이지 않을까 생각합니다. 때로는 임무에 실패했으므로 어차피 처벌당해 죽을 것이 두려워 그러는 것일 수도 있겠지만, 아마도 함선의 선장은 함선과 운명을 같이 한다는 암묵적인 규칙이 있는 것이 아닐까요? 그러한 문화에서라면 단순한 패배가 아닌, 기함이 파괴될 수준의 패배에서 살아 돌아온 선장을 두고 그 사회/조직은 의구심을 가질 것입니다. 그는 다시는 다음 기회를 받지 못할 수도 있을 것입니다.

이런 것은 누군가 명령을 한다거나 혹은 선언함으로써 만들어지는 것은 아니라고 생각합니다. 그래서 저는 기업/조직의 문화라는 것은 지향점을 만들어가는 것과는 별개로 구체적으로 선언될 수는 없는 무언가라고 생각합니다. 선언된 문화란 마치 일방에서 결정한 약속이나 명령에 다름 아닌 것이죠.

프로세스는 만능인가?   

저에게는 문화이기도 하고, 누군가에게는 약속이기도 한 프로세스는 왜 이토록 여러 사람들에게서, 또 여러 경우에서 부정적인 피드백을 받는 것일까요?

사실 이런 케이스는 우리가 알고 있는 거의 모든 곳에서 찾아볼 수 있습니다. 예를 들자면, KPI에 대해서도 이런 평가가 많고, 실리콘밸리발 기적의 조직 관리법이라고 불리는 OKR에 대해서도 그렇습니다. (OKR에는 필자 역시 부정적인 경험을 가지고 있기도 합니다.) 이제 세상에 나온 지 20년을 넘어 “백 명이 있다면 백 개의 애자일이 있다”고 하는 애자일에 대해서도 ‘애자일벗’, ‘스크럼폴’ 등 다양한 비하와 비판이 따라옵니다. 프로세스라고 별반 다르지 않을 수도 있겠습니다.

‘프로세스 만능주의자’, ‘프로세스쟁이’와 같은 단어가 주는 부정적인 뉘앙스에서 느껴지듯, 어느 곳 어느 조직의 누군가는 세상 모든 것을 프로세스라는 이름으로 규정하며, 이 안에서 개인의 자율성이나 재량, 혹은 여지를 허용하지 않는 “잘못된 사용”을 해왔을 것입니다. 이런 경험을 뼈아프게 받아들였던 사람들이 프로세스에 대해 병적인 거부감을 가지게 되는 것은 충분히 개연성 있고 이해할 만도 합니다.

이 회사에는 체계가 없어

스타트업에 몸담고 있다면 스스로 이런 종류의 평가를 했거나, 혹은 주변에서 하는 이 말을 들어본 적이 여러 번 있을 것입니다. 특히, 2020년 유동성 버블을 전후로 스타트업에 투자금이 몰릴 때, 대기업 출신이나 오랜 경력을 가진 분을 스타트업에서 수집하듯 채용하던 “대이직의 시대”에 이런 얘기들이 많았던 것으로 기억합니다.

이때는 조직 문화가 유행처럼 번지면서 여기서 말하는 “체계”를 만들기 위해 OKR이나 스포티파이 매트릭스(Spotify Matrix) 등을 도입하는 기업도 많아졌습니다. 그 외에 ‘성장 레벨’이라고 부르는 직원의 등급화 내지는 역량별 레벨을 부여하고, 레벨을 구성하는 요소와 조건을 규정하며, 매니저가 구성원들로 하여금 그 조건을 갖춤으로 “성장”할 것을 요구하는 경우도 많아졌습니다. 이런 것을 컨설팅받는 스타트업도 많아졌고요.

이런 제도들은 물론 다 중요하고 좋은 것들이라고 생각합니다. 실리콘밸리에서는 이렇게 한다거나 구글의 성장을 이끈 비법 같은 말이 붙기도 하면 더더욱 그래야만 할 것 같죠.

그러나 우리는 여기 언급된 모든 좋은 것들에 대한 ‘무용론’을 경험해 본 적이 있으며, 실제로 아주 많은 경우에 제대로 작동하지 않는다는 것도 잘 알고 있습니다. 실리콘밸리에서는, 구글에서는, 스포티파이에서는 저렇게 멋지게 작동했는데 우리는 왜 그 가치를 경험해 본 적이 없을까요?

여러 이유가 있을 것입니다. 밖으로 나오며 너무 이상적으로 바뀌어 사실상 그들도 해본 적이 없기 때문일 수도 있습니다. 정말 아이러니하지만, 스포티파이 매트릭스는 정작 스포티파이에서도 제대로 사용되어 본 적 없는 이상론에 불과했다는 내부 고발도 있었습니다. 그럼에도 불구하고 기능 조직이라는 관점에서 그 조직 구성이 무용하다거나 해롭다고 생각하지는 않습니다. 다만 제대로 운영할 수 없을 뿐.

또는 너무 과도하게 프로세스를 만능주의로 적용하고자 해서 그럴 수도 있습니다. 한때 스타트업 업계를 휩쓸었던 레이 달리오의 원칙(Principle)*이 그 예시가 될 수도 있습니다.

*참고 영상: 레이 달리오를 숭배하는 종교와 같았던 브리지워터와 원칙의 실체

저는 이 모든 실패가 도구로서의 가치를 추구하지 않고, 그것 자체를 목표로 삼았기 때문이라고 생각합니다. 저에게는 프로세스도 그러합니다.

앞으로 돌아가 “‘이 회사에는 체계가 없어’에서 말하는 체계가 무엇일까”라는 질문을 해보았습니다. 저는 그것이 제품을 만드는 프로세스(Product Development Process)라고 생각해 왔습니다. 스타트업이란 제품을 산출하는 조직이라는 신념이 있으며, 그래서 스타트업의 문화는 곧 제품 문화라고 믿습니다. 그래서 대부분 제품을 개인기의 합집합으로 산출해 본 경험밖에 없는 스타트업이, 지금 제품 개발이 어떤 상태, 어떤 단계에 있는지도 파악할 수 없을 때에, “이 회사에는 체계가 없어”라고 말하게 된다고 생각합니다.

이런 상황에서는 개인을 대상으로 “대기업에서 응석받이로 자랐다(Spoiled)”고 비난하는 경우도 있었고, 또 “스스로 동기부여(Self-motivated)하지 않는다”고 비난하는 경우도 들어 보았지만, 단언컨대 이는 그렇게 단순하게 말할 성질의 내용이 아닙니다. 그래서 저는 스타트업이 초기에 제품 개발 과정, 제품 문화를 수립하는 데에 노력을 기울여야 한다고 주장합니다. 그래야 앞으로 성장하며 맞닥뜨릴 문제를 예방할 수 있다고 믿습니다.

프로세스쟁이의 변명: 프로세스는 무엇을 위해 존재하는가

프로세스는 최악을 방어하기 위해 존재한다. 프로세스는 최선의 결과물을 만들기 위해 존재하는 것이 아니다.

제품을 개발하는 과정에서 프로세스를 수립하고 도입하는 이유는 최악을 막기 위해서입니다. 조직이 성장하면 필연적으로 새로운 경험을 가진 구성원들이 참여하며, 이들과 함께 일을 해나가기 위해서는 반드시 프로세스를 수립해야만 합니다.

최근 PRD를 고민하는 PO로부터 커피챗 요청을 받고 여러 얘기를 나눠본 적이 있습니다. 회사에서 7년이나 있어 근속으로는 가장 오래 일해온 분으로, 예전에는 구성원들과 일하며 삐걱거리지 않았던 것 같은데, 회사가 커지고 좋은 경력을 가진 분들을 모시고 오면서 오히려 일하는 데에 어려움을 느끼게 되었다고 합니다. 그러던 중 PRD에 관한 글을 보고, 제품 개발 과정에 대한 관심을 가지게 되었다고 하셨습니다.

회사가 시작할 때는 상대적으로 유사한 경험들을 가진 소수의 구성원들이 매우 높은 밀도와 빈도로 커뮤니케이션을 나누면서 성장합니다. 이때는 구성원 모두가 가지고 있는 이해 수준(Understanding Level)이 유사하기 때문에, 어떠한 정보를 이해하고 해석하는 데에 큰 차이가 존재하지 않습니다.

하지만 조직이 커지고 다른 류의 배경에서 다양한 경험을 한 사람들이 모이면, 이제 각자가 가지고 있는 코덱(CODEC)*이 다양해지면서 같은 정보를 해석하는 결과의 간극이 상당히 벌어지게 됩니다. 그리고 이럴 때에 우리는 일하는 방식, 제품 개발 과정을 도입해야 할 필요를 느끼게 됩니다.

*Compress와 Decompress의 차이, 성장하지 못하는 PM의 착각 참고

그래서 저는 프로세스를 수립하는 것, 특히 제품 개발 과정에서 프로세스를 설계하며 이것이 우리 조직의 제품 문화로 정착할 수 있도록 노력하는 일의 중요성을 강조합니다. 그런 측면에서 저는 스스로를 프로세스쟁이라고 평가하며 그렇게 칭할 수도 있다고 생각합니다. 하지만 반대로, 저는 프로세스로 최선의 결과를 추구하지는 않습니다. 그래서 프로세스 만능주의자는 아니라고 변명해 봅니다.

프로세스쟁이의 한 사람으로서, 제품을 개발하고 산출하는 스타트업, 제품을 책임지는 모든 PM(roduct Manager)들을 응원하며 그들이 함께 프로세스를 고민하고 만들어 나갈 수 있기를 기대합니다.

제품 개발 과정(Agile Product Development Process, APDP)에 대해, 특히 PRD에 대해 궁금한 분들을 위해 커피챗 신청 창구를 만들었습니다. 링크를 참고해 주세요.

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