[디자인 프로세스] 린 스타트업과 디자이너

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예전엔 포토샵으로 거의 모든 디자인 작업을 진행했다. 요즘은 스케치, 피그마, 어도비 XD로 디자인한다. 툴이 바뀌면서 많은 것이 바뀌었다. 그러나 처음부터 스케치나 피그마를 사용하는 디자이너는 이 변화를 잘 모른다.

지금 일을 시작하는 디자이너는 과거의 방법과 현재의 방법이 뒤죽박죽인 세상에서 살아야 한다.

툴을 설명하는 말들도 달라졌다.

게다가 채용공고의 JD(직무 내용, 자격요건, 우대사항)에서는 다양한 태도와 지식, 특수한 요건 등이 가득하다. 인문학, 글쓰기, 심리학, 마케팅, 데이터, 비즈니스 같은 것이 무슨 소용일까? 그걸 다 알면 디자인을 잘하는 걸까? 그걸 알아야 디자인을 잘한다면, 대체 어떻게 얼마나 알아야 하는 걸까? 이 모든 단어의 배경에는 프로세스의 변화가 있다는 생각이 든다.

이번 글에서는 지금의 디자인 툴에 적합한 프로세스 ‘린 스타트업’을 알아보고, 디자이너가 자주 듣는 디자인 씽킹과 비교해 보고자 한다.

프로세스

프로세스가 영어라 그렇지, 그냥 일을 하는 방식이다. 아침에 출근해서 커피를 타고 핀터레스트를 둘러보는 것도 프로세스다. 일할 마음이 들 때까지, 웹서핑하는 것도 프로세스다. 하지만 이런 프로세스는 남에게 가르쳐주기도 힘들고 효과가 무엇인지도 설명하기 힘들다.

그래서 프로세스에는 시작과 끝, 목적과 과정, 전략과 논리가 포함되어 있다. 전략은 상대방이 어떻게 움직일지 예측하고 나의 행동을 결정해서 실행하는 것이다. 논리는 대화에서 상대방과 내가 합의할 수 있는 사실을 근거로 말하는 방법이고, 학문적으로는 지금은 정확하게 알 수 없는 것을 논증과 추론을 통해서 알아가는 과정이다.

일을 잘하는 사람은 대상이나 아이디어를 하나의 덩어리가 아니라 여러 요소가 결합된 형태로 보고, 그 형태가 가진 구조나 순서를 본다. 만일 어떤 부분이 잘못되었을 때, 그 부분이 어떻게 만들어졌는지 알면, 잘못된 부분을 고칠 수 있고, 같은 잘못을 반복하는 실수를 방지할 수 있다. 또 반복되는 부분을 찾아서 더 효율적으로 개선할 수 있다.

한 봉지에 면과 스프가 함께 들어있는 라면 봉지에는 라면 조리 절차가 인쇄되어 있다. 할 일은 냄비에 물을 담아 끓인 후, 봉지를 뜯고, 재료를 순서대로 집어넣는 것이다. 면이 다 익으면 기호에 따라 계란과 파, 고춧가루를 넣는다. 그릇에 옮겨 담고 김치나 밥과 함께 직접 먹는다.

간단한 일이지만, 라면을 끓이는 데도 여러 디테일과 루머, 비과학적인 미신(myth)이 있다. 또 먹는 환경이나 방법에 대해 사람마다 다른 취향이 있다. 만약 라면의 맛이 별로면 라면을 끓이는 과정을 되짚어보면 된다.

어느 부분에서 문제가 일어났는지 찾고, 회고하며 개선해 나가는 것이 프로세스의 장점이다. 프로세스는 내가 만들고 싶은 것을 효과적이고, 효율적으로 만들 수 있게 해주며, 실수를 줄이고 결과를 예상할 수 있게 해 준다. 이제 린 스타트업(Lean Startup)과 디자인 씽킹이라는 프로세스를 비교하며, 프로세스의 형태를 살펴보고 디자이너에게 필요한 프로세스가 무엇인지 생각해 보자.

린 스타트업(Lean Startup) 카페에서 어떤 사업가를 만난 상황이라고 가정해 보자. 그는 스타트업으로 대박을 터트리고, 강의로 유명해진 사람이다.

"내가 해봐서 아는데, 일은 그렇게 하는 게 아니야. 하고 싶다고 바로 시작하면 안 돼.

차를 타고 어딘가 간다고 생각해 봐. 차를 타고 시동을 걸고, 기어를 넣고, 액셀을 밟고, 핸들을 천천히 움직이겠지? 이게 운전이야. 자 그럼, 목적지에 갈 때까지 차가 움직이는 방향을 보며 핸들을 움직이겠지. 그렇게 길을 찾아가는 거잖아, 그런데 아예 다른 길로 들어갔어? 그럼 차의 방향을 바꾸겠지? 그걸 계속 반복하면서 목적지로 가는 거잖아?

그런데 차가 아닌 로켓을 운전한다고 생각해 보자. 하늘 위로 날아가야 하는 로켓이니까, 차의 시동을 걸 때는 아무 생각 없이 그냥 걸면 되지만, 로켓은 그렇게 시동이 걸리지 않아. 아주 세심하게 점화시켜야 하고, 그 과정도 잘 알아야 해. 그리고 점화가 된 후에도 움직이는 방식, 방향, 조정을 못하면, 로켓은 대참사를 일으켜. 꼭 기억해. 로켓은 예측할 수 없는 곳, 가 보지 않은 곳으로 날아간다고."

이 사람은 실리콘밸리에서 ‘IMVU’라는 3D 아바타 채팅을 성공시킨 CTO, 에릭 리스(Eric Ries)다. 그는 실리콘밸리의 유망한 스타트업이 고객에게 제공하는 가치보다, 비즈니스 논리에 따른 투자와 M&A를 반복하면서 몸값을 늘리다가 몰락하는 과정을 보았다. 이 몰락이 닷컴버블이다. 닷컴버블 이후 에릭 리스는 고객에게 진짜 가치를 제공하며 지속 가능한 사업이 필요하다고 깨달았다.

그래서 IMVU가 성공한 후, 에릭 리스는 사업의 성공과 그 성공에서 깨달은 점을 블로그를 통해 알리면서 강연도 하고, ‘Lean Startup’이라는 책도 냈다. 이로써 원래 자신이 성공한 사업보다 더 많은 사람에게 이름을 알리게 됐다. 린 스타트업은 스타트업과 프로젝트팀이 이해하기 쉽고, 실행하기 쉬운 프로세스를 제안한다. 그리고 린 스타트업의 많은 부분은 ‘애자일’과 도요타의 ‘Lean Maufacturing’을 포함하고 있다. 이 두 가지를 알아보자.

애자일(Agile)

애자일은 경량 방법론 주의(lightweight methodology)를 바탕으로 협업과 피드백을 중요하게 생각하는 소프트웨어 개발 방법이다. 폭포수 모델과 나선 모델이 가진 구조적인 문제를 개선하기 위한 창안된 모델로 문서화를 덜 하며, 실제로 개발되는 코드 중심의 효율성과 합리성을 우선한다. ‘소프트웨어 개발 생애 주기’를 짧고 반복적으로 계속하면서 코드를 개발하여, 전체 소프트웨어를 완성한다. 모든 것을 해결할 수 있는 계획은 정해진 시간 내에 수립될 수 없음을 전제로 하며, 무의미한 예측보다는 현 상황에서 최적의 해결책을 찾는다.

스크럼은 미식축구팀이 서로의 몸을 밀착시키고 전진해 나가는 과정이다.

이제 소프트웨어 개발은 국가가 아닌 회사에서 이루어지고, 회사가 생존하는 비즈니스 환경은 국가가 처한 환경보다 예측하기 힘들고, 변화도 매우 빠르다. 최신 소프트웨어 개발은 ‘더 작은 회사’와 ‘팀’ 혹은 ‘개인’에 의해 이루어진다. 그래서 소프트웨어가 완성되기 전에 소프트웨어의 목적이 더 자주 빨리 변경될 수 있다. 게다가 프로그램의 최종 소비자가 군인이나 정부 관계자, 전문가가 아니라 보통 사람이다. 그리고 보통 사람은 매우 다양하며, 기준에 따라 세분화될 수 있다.

객체지향 기술이 발전하면서 경직된 프로그램 제작 방식에 유연성을 부여할 수 있게 되었고, 제작 방식에 대한 여러 사람들의 철학과 아이디어가 모이면서 애자일이 등장했다.

애자일의 가장 큰 특징은 프로그래머의 시각 에서 예측할 수 없는 상황을 인정하고, 변화를 최대한 받아들이는 것이다.

다음은 애자일(Agile)의 선언문(17가지)에서 중요한 4가지이다.

제작 공정과 도구보다 개인과 상호작용이 중요하다. 포괄적인 문서보다 작동하는 소프트웨어가 중요하다. 계약 협상보다 고객과의 협력이 중요하다. 계획을 따르기보다 변화에 대응한다.

도요타의 ‘Lean Maufacturing’

도요타는 실리콘밸리의 스타트업도 아니고, IT 업체도 아닌 자동차 제작회사다. 도요타가 만든 자동차 제작 프로세스에는 프로덕트 디자이너와 같은 직책이 있었고, 차를 사는 고객과 차를 만드는 사람의 목적을 넓은 시야에서 공유하는 사고방식을 갖고 있다.

당시 도요타는 문화적으로 매우 다르고, 빠르게 변하는 낯선 시장에서 차를 제작하고 판매까지 해야 하는 상황에 직면하게 되었다. 국내에는 ‘The Toyota Way 도요타 방식’으로 출간된 도요타의 혁신 방법론은 ‘Lean Maufacturing’으로 불린다. 도요타의 프로세스는 구상에서 생산까지 모든 과정을 담당하는 리더가 정량적으로 단계를 감독하면서, 다른 측면으로는 최종 고객이 중요하게 여기는 부분들을 발견하려고 노력한다. 특히 차를 만드는 사람의 인간적인 가치를 존중했다. 자동화된 공장에서 만들어지는 제작 과정에서는 낯선 방식이었다.

시장의 변화는 사람들의 생활방식과 생각의 변화에 따라 달라진다. 문화가 다르고 낯설면서 빠르게 변하는 시장의 고객을 설득해서 차를 구매하게 해야 했기 때문에 프로세스의 혁신이 필요했던 것이다.

도요타의 생산 방식(Lean Maufacturing)은 이렇다.

모든 생산활동은 그 내용, 절차, 소요 시간, 마무리에 대해서 상세하게 규정되어 있어야 한다. 종업원과 납품업체 어느 누구와도 사이를 두는 일 없이, 직접 연결한다. 또한 의뢰할 때나 응답할 때도 반드시 애매함을 배제한 YES인지, 아니면 NO인지 선택하도록 한다. 모든 자재 및 지원은 귀찮아하지 말고 직접 제공하도록 한다. 어떠한 개선이라도 가르치는 사람의 지도에 따르며, 과학적인 접근방식에 근거를 두고 가능한 현장에서 실행하도록 한다.

이러한 도요타의 방식은 지속적인 개선을 위해서 CHALLENGE, KAIZEN, GENCHI GENBUTSU를 제안한다.

CHALLENGE(도전) 우리는 장기 비전을 정하고, 꿈을 실현하기 위해 용기와 창의를 가지고 목표에 도전한다. KAIZEN(카이젠, 改善 개선) 혁신을 향해서 노력하고, 지속적인 학습을 촉진하며, 지속적인 개선을 위해 ‘낭비가 없는’ 시스템과 기구를 구축한다. GENCHI GENBUTSU(겐치겐부쓰, 現地現物 현지 현물) 가능한 신속하게 목표를 달성하기 위해 현장에서 유용한 기술과 지식을 확인한다.

린 스타트업은 애자일과 도요타 웨이를 차용하여, 변화의 속도가 빠른 환경에 대응하면서 명확한 가치를 찾을 수 있는 방식을 고안해 냈다. 사용자의 가치에 집중하면서 과학적인 프로세스라는 린 스타트업은 업계가 달라도 처한 환경이 같으면, 대응 방식은 수렴할 수밖에 없다고 주장한다.

그리고 린 스타트업

전략으로 말하면, ‘린 스타트업은 실패할 수 없는 상황을 유도하는 방식’이다. 실패하지 않는 방식이 아니다. 전략의 논리에서 어떤 상황이 발생하는 것은 그 상황으로 진입하는 선택지가 하나뿐인 경우다. 그래서 전략은 실패할 수 있는 상황을 구성하는 요소들을 통제하면, 실패를 회피할 수 있다고 말한다.

실패하는 상황을 피하려면 예측할 수 없는 변수를 줄여야 한다. 변수를 통제하고 대조군과 비교하는 방식을 과학에서는 실험이라고 한다. 하나의 목표를 충분히 작은 Unit로 구성하고, 구상과 제작 과정 자체가 제품으로 작동하면, 이론적으로 실패 가능성이 낮고 결과도 쉽게 확인할 수 있다.

작은 Unit를 발전시키고 재배치해 나가면서 스케일업하면, 전체 과정의 실패 확률은 낮아질 것이다. 전체와 부분을 동시에 설계하면서 제작하는 유연한 작업은 모든 과정에 접근할 수 있는 한 명의 디렉터 혹은 마스터 혹은 프로덕트 디자이너의 감독 아래서 협업을 통해 이루어진다. 보통은 이 한 명이 창업가 혹은 프로젝트 오너다.

린 스타트업은 이렇게 주장한다.

규모가 크건 작건 변하는 시장에 대응하기 위해서는 조직 내의 모험가인 혁신적인 창업가가 필요하고, 혁신적인 창업가를 위해서는 새로운 제품 혹은 개선되는 제품을 위해 기존의 방법보다 더 빠르고, 확인 가능하며 투명한 프로세스가 필요하다.

Entrepreneurs are everywhere 극심한 불확실성 속에서 새로운 제품과 서비스를 만드는 조직이 스타트업이다. Entrepreneurship is management 스타트업이 불확실성 속에서 성장하려면 프로세스가 필요하다. Validated learning 스타트업은 지속 가능한 사업을 어떻게 만들어야 하는지 학습해야 한다. 학습하기 위해 여러 가지로 실험하면서 과학적으로 검증해야 한다. Build - Measure - Learn 스타트업은 제품을 만들고, 사용자의 반응을 측정한 후, 제품과 사업의 방향을 전환(Pivot)해야 한다. 이 과정(피드백과 순환)을 빠르게 경험해야 한다. Innovation accounting 혁신 회계(innovation account) 성과를 측정하고, 마일스톤을 세팅하며, 기존의 성과 측정 방식이 아닌 스타트업에 적합한 측정 방식을 만들어야 한다.

린 스타트업은 상황과 일을 시작하는 혁신적인 창업가를 정의하고, 학습 가능한 프로세스와 과정을 제시한다. 그래서 린 스타트업은 실패를 겪은 사람과 새로운 것을 만들려는 사람들에게 큰 감명을 주었다. 당장 실행해 볼 수 있는 간결한 방법이기 때문이다. 한 번에 많은 부분을 관리하지 않고, 예상 가능한 범위에서 조금씩 진행할 수 있다.

특히 린 스타트업의 Build - Measure - Learn 과정은 간결하고, 인상적인 이미지로 요약되었다. 그런데 ‘Build - Measure - Learn’을 시작하려면, 가정이 아닌 가설을 잘 만들어야 한다. 에릭 리스는 가정과 가설의 검증 없이 그냥 시작하는 것은 ‘Just-do-it’ 학파라고 경고했다.

일단 시작하자! 학파(Just-do-it 학파)는 망하는 99%로 가는 편도 티켓을 끊은 사람이고, 카페에 앉아서 해봤는데 안 된다는 냉소적인 어른이 될 확률이 높다. 일단 시작하자는 이야기는 일단 태어나면 ‘자기 밥그릇은 갖고 태어난다’라는 속담에서 위안을 얻는데, 이 속담이 생긴 과거의 높은 영아 사망률을 생각해 보자.

가정과 가설 도요타 웨이, 애자일, 린 스타트업은 모두 전체론적인 관점을 가지고 있다. Build - Measure - Learn의 요약만 생각하면, 테스트와 디버깅을 반복하는 기계적인 과정으로 생각할 수 있다.

린 스타트업의 관점에서 가정은 고객 가설(Value Hypothesis)과 가치 가설(Growth Hypothesis)로 검증돼야 한다. ‘가장 위험한 가정’ 그리고 고객 가설과 가치 가설을 아날로그(analog)와 안티 로그(antilog) 방식으로 검증한다. 이렇게 되면, UVP(Unique Value Proposition)을 만들 수 있다.

고객 가설과 가치 가설은 간단하게 표현하면 다음과 같다.

다시 쓸만한 가치가 있는가? 다른 친구에게 소개할 정도인가?

고객 가설과 가치 가설은 리텐션과 적은 마케팅 비용으로 얻을 수 있는 트래픽으로 대강 확인할 수 있다. 가설을 검증하는 방법으로 아나로그와 안티로그를 잠시 설명한다. 아나로그와 안티로그는 검증과 반증이라고 생각할 수 있다. 이러한 방식으로 고객이 있는가? 있다면 누구인가? 왜 고객이 사는가?를 반복해서 확인해 나간다.

책은 그렇게 ‘가장 위험한 가정’을 찾아 나가라고 한다. 가장 위험한 가정은 ‘고객이 내 제품을 알지도 못하고, 사용하지도 않고, 구매하지도 않으며, 심지어 시장이 없고, 고객 자체가 없다.’를 검증하고 반증하는 것이다.

고객에게 가치가 있다면, MVP를 제작하여 실행한다. 그리고 MVP를 통해 쌓인 데이터와 실제 고객의 반응으로 회사의 방향을 결정하며, 성장 엔진을 만들어 나간다. 회사의 비전은 언제나 고객의 가치였으므로, 제대로 성장하는 회사는 고객에게 가치 있는 회사이며 사업을 지속할 수 있는 엔진을 얻게 된다.

개발자에게는 진짜 고객을 찾는 이야기가 신비로운 과정이지만, 디자이너의 입장에서 고객으로부터 시작한다는 말은 꽤 익숙한 화두다.

디자인 씽킹과 린 스타트업

디자인 씽킹은 IDEO(아이데오, 미국의 디자인 이노베이션 기업)의 방식이다. 국내에는 ‘디자인에 집중하라’라는 제목으로 나왔고, ‘디자인적 사고’라고 번역되어 있다. 제품의 아이디어 발상과 기획, 판매와 마케팅까지 전체론적 관점을 가지고 있으며, 인간 중심의 사고방식을 바탕으로 한다. 특히 관찰과 프로토타이핑의 중요성에 대해서도 많은 이야기를 담고 있다. 대학에서 시작되었고, 디자인 에이전시에서 발전되었다.

에이전시 위주의 작업이라 높은 수준의 결과물이 보장되지만, 매우 큰 비용이 드는 작업으로 막 시작한 스타트업과 대기업의 프로젝트팀에서 에이전시에 의뢰하는 것은 쉽지 않다.

린 스타트업에서는 디자인 씽킹에 대해 짤막하게 두 가지를 언급한다.

첫째, 디자인 씽킹의 퍼소나는 실제 고객이 아니며, 실제 고객일 것이라 가정하는 전통적인 방법이다. 디자인은 1:1 인터뷰나 관찰의 방법, 실험적인 프로토타이핑으로 혁신하려고 하지만, 실제 생활과 데이터를 쌓을 수 있는 현대화된 방법으로 검증할 수 없다. 린 스타트업은 실험이 곧 제품이기 때문에 초기 고객의 실제 반응을 통해서 제품을 만들어간다.

둘째, 디자인 에이전시만 ‘유효한 학습’을 한다. 디자인 에이전시가 아무리 뛰어나도, 발주한 회사에 전해지는 것은 고민의 과정이 아니라 결과물인 경우가 많고, 이 과정에서 일어난 과정, 유효한 학습이 발주사에 전달되기는 힘들다. 그래서 디자인 에이전시의 개발 인력과 운영을 위주로 하는 인하우스 인력의 실력 차이가 생기고, 디자인 에이전시의 혁신적인 작업물이 지속되지 못한다.

소프트웨어처럼 디자인도 점점 실제 데이터와 콘텐츠로 프로토타입을 만들고 있다.

변화가 빠른 시장에 대한 프로그래머의 전략이 명확함이라면, 디자이너의 전략은 모호함이다. 프로그래머가 시장에 적응하기 위해 빠른 실행, 테스트, 데이터 분석을 통해서 유연성을 얻은 것처럼, 디자이너도 시장에 적응하기 위한 방식으로 모호함을 통제하여 유연성을 획득했기 때문이다.

디자이너는 강력하고 세심하게 통제된 모호함으로 단순하고 간결한 디자인을 만들어낸다. 생략과 요약, 절제와 의미의 압축, 단순화와 상징은 의미와 공백과 쓸모, 해석의 다양성이 만들어진다. 모호함은 여러 가지 가능성을 갖고 있고, 공감을 불러일으킬 수 있는 토대가 된다.

디자인 씽킹은 ‘공감’에서 시작한다. 공감은 나의 경계를 넘어서 상대방의 입장과 욕구를 탐구하는 과정을 거친다. 물론 공감만으로 디자인을 만들지 않는다. 디자인 씽킹에는 ‘정의’ 단계로 집중되는 흐름이 있다.

점선은 공감하고 바로 시제품을 만들어도, 다시 아이데이션하거나 테스트할 수 있다는 뜻이다.

제품의 기능이나 사용성이 아니라, 사용하는 고객과 사람들 사이의 공통점에 먼저 집중한 다음 하나씩 문제를 찾아내서 해결해 나간다. 사람에서 시작하는 디자인 씽킹 프로세스에서 디자이너는 제품의 모든 개발 단계에 접근하며, 모든 사람이 참여자가 되는 상황을 유도한다.

디자인 씽킹도 린 스타트업처럼 어떤 분야에서 사용해도 좋은 결과를 낼 수 있다. 하지만 공감하는 가치나 고객 경험을 만들려면, 많은 경험을 가진 훈련된 전문가들이 필요하고 배우는 일도 쉽지 않다. 디자인 씽킹을 제공하는 에이전시는 비싸고 부담스럽다. 그래서 인하우스의 디자이너나 스타트업 디자이너가 혼자 진행하기 어렵다. 또 각 단계의 결과를 시장의 실제 데이터로 검증하지는 않는다.

스케치, 피그마, 어도비XD의 프로세스

스케치, 피그마, 어도비 XD는 사용자에 대한 공감과 제품의 목적 달성을 전제로 한다. 그리고 목적에 부합하는 부분을 논리적으로 나누어 만드는 프로세스를 갖고 있다.

디자인 씽킹의 과정과 린 스타트업의 순환이 툴에 내재되어 있다. 툴을 사용하며, 프로세스를 생각하고 일하는 것과 아닌 것의 차이가 노가다와 디자인을 구분한다.

논리적으로 나눈다는 것은 작게 나뉘는 단위가 실제 사용자의 행동에 맞아야 한다는 뜻이다. 프로그래머는 하나의 작은 기능을 기준으로 구분하는 경우가 많다. 디자인의 경우는 완결된 ‘의미’와 ‘목적’이 있는 완성된 형태이며, 레이아웃 등의 가이드를 지키고 있어야 한다는 뜻이다.

디자인은 원래 넓은 분야에 얇게 퍼져있었지만, 이제는 제작과 마케팅에 더 가까워지고 있다. 제품의 제작 프로세스가 다른 분야와 비슷해지고 있기 때문이다. MVP를 만들어도 이미 시장은 어디서든 치열하기 때문에, 디자이너의 적극적인 참여가 필요하다.

자기가 요리한 음식을 먹지 않는 요리사와 자기가 건축한 집에 살지 않는 건축가를 생각해 보자. 프로그래머는 테스트를 위해 자기 코드를 다시 리뷰하지만, 디자이너는 자기 디자인을 얼마나 다시 돌아볼까? 누가 자기 디자인에 간섭한다고 생각하는 경우가 더 많을 것 같다.

디자이너의 딜레마는 MVP가 잠재 고객에 눈에 띄고 사용할 생각이 들지 않으면, MVP가 치열한 유사품과의 경쟁에서 도태될 것이라는 것이다. 진열대에서 제품이 도태된다는 것이다. 린 스타트업에서는 행동의 다음 지침이 명확하기 때문에 현재 상태에서 최선의 디자인이 나온다. 디자이너가 원하는 최고의 디자인은 계속 디자인을 관리하는 과정에서 나온다.

가장 먼저 할 일은 “디자인시안_B_파이널(최종)_12.PSD”로 표현되는 납품 위주의 사고방식을 버리고, 디자인을 작은 단위로 쪼개서 개발 단계에 맞춰 사용할 수 있는 논리적인 부분으로 나뉜 리소스로 만드는 것이다. 이것은 디자인 시스템의 기반이 되는 아이디어다. 그리고 스케치와 피그마, 어도비 XD로 진행할 수 있다.

스케치, 피그마, 어도비XD을 사용하면, 간결하고 직관적인 디자인에 집중할 수 있고 반복, 정보 공유에도 강하다.

어떤 디자이너는 누가 자기 작업을 보거나 디자인을 바꾸자는 말에 매우 예민하다. 하지만 협업과 정보 공유, 의사소통은 더 나은 디자인을 만든다. 함께 일하는 팀원과 쉽게 작업 내용을 공유하고, 빠르게 프로그래머에게 작업 결과를 전달할 수 있다. 그리고 전체 디자인을 수정하는 것이 아니라, 디자인을 구성하고 있는 부분을 수정하면서 디자인의 목적과 품질을 일관성 있고 명확하게 관리할 수 있다.

피드백을 빠르게 반영하고, 가치에 집중할 수 있다는 점은 애자일이나 린 프로세스에서 디자이너가 배울 수 있는 점이다. IBM 로고를 디자인한 폴랜드는 디자이너는 깨끗한 형태, 간단한 재료, 경제적인 방법을 사용하기 때문에 예술가와 다르다고 했다.

공유와 협업을 위한 프로세스 Atomic Design, Wire frame, Lo-Fi Model은 핵심을 찾으며, 전체를 보는 관점으로 부분을 개선하게 한다. 아름다움은 화려한 이미지에서 나올 수도 있지만, 형태와 생각에서 나오기도 한다. 잘 다듬어진 간결한 형태와 기능은 어느 시대에나 잘 어울린다.

Web, Mobile Web, App, UX, UI, BI, BX, Contents, Product 디자이너처럼 전문화된 사람들과 함께 형식적인 요소는 제거하고, 핵심 가치를 찾아갈 수 있다.

디자인의 결과물이 단순해질수록 디자이너가 알아야 하는 수준도 높아지고 있다. 프로세스가 도구의 영역을 넘어서 디자이너를 둘러싼 환경이 되고 있기 때문이다. 전에는 기능만 배우면 됐는데, 이제는 기능과 테크닉을 넘어선 ‘관점’이 필요하다.

UI 디자인에서 혼자서만 일하면 변화에 익숙해지기도 힘들고, 관점을 갖기도 힘들다. 그래서 뭔가 자세히 알아가기 위한 시간이 필요하다면 가장 가까운 사람이 어떻게 일하는지 알고, 공통된 부분을 찾으려는 노력이 필요하다. 프로세스와 프로세스의 변화를 이해하는 것은 물론, 피그마, 스케치, 어도비 XD 등의 툴을 자유자재로 사용하는 것도 중요하다. 이번 글에서 살펴본 린 스타트업, 애자일, 디자인 씽킹 등 프로세스를 통해 유의미한 성과를 낼 수 있길 바란다.

린(Lean Startup)과 디자이너