마케팅/그로스 외부자문 활용법② 파트너십 논의를 어떻게 시작할까

마케팅/그로스 외부자문 활용법① 어느 조직에 맞을까
마케팅/그로스 외부자문 활용법② 파트너십 논의를 어떻게 시작할까

마케팅/그로스 외부자문 활용법①에서는 각 조직의 필요와 상황에 맞는 자문 활용법을 알아봤다. 자문에 열려 있는지, 마케팅 인원이 있는지, 있다면 마케팅 리드가 있는지 등 자기 조직의 상황을 정의하고 자문에 어떤 것을 요구해야하는지를 살펴봤다. 그런데 일단 외부자문 도입을 결정했다면, 그다음은 어떻게 시작해야 할까. 이번에는 파트너십의 시작에 관해 얘기하려 한다.

첫 논의 시작

회사의 상황에 따라 간헐적/단기간 자문으로 충분하기도 하고, 정기적/장기간 자문이 필요한 경우도 있다.

두 가지 컨설팅 모두 사실 첫 미팅은 서로를 알아가는 오픈 디스커션(open discussion, 자유로운 토론)으로 시작되곤 하는데, 이 과정에서 일반적으로 아래 세 가지 관점 중 하나를 활용해 어떤 방식으로 컨설팅을 진행할지 상황을 파악한다.

1. 아웃풋 성과 지표 중심: 매출, 비용, 유저 그로스 등 주요 비즈니스 성과 지표기반 논의
2. 인풋 리소스 중심: 주요 멤버들의 리소스를 가장 많이 잡아먹고 있는 업무 기반 논의
3. 비즈니스 플랜 중심: 리더십이 가장 중요하다고 생각하는 프로젝트/이니셔티브 기반 논의

일반적으로 컨설턴트 입장에서 파트너사에 더 빠르게 실질적인 도움을 주는 데 유용한 관점은 1 → 2 → 3번 순이다. 지표 없이 아젠다로 논의할 경우 외부인 입장에서 실질적인 회사 상황을 파악하는데 한계가 있기 때문이다. 또한 노련한 자문일수록 직접 지표를 살펴보고 내부에서 자칫 놓치고 있었던 부분을 짚어줄 수 있기도 하다.

이에 따라 아래에서도 ‘아웃풋 성과지표’에서 시작해 ‘인풋 리소스 지표’로 논의를 확장하고, 나아가 ‘비즈니스 플랜 중심’으로 관점을 넓히는 순서로 각각을 이야기해 보고자 한다.

아웃풋 성과 지표에서 시작하기

아웃풋 성과 지표를 보며 먼저 논의를 시작하는 것은 가장 빠르게 성장 또는 개선이 필요한 지표를 함께 보기 위해서이기도 하지만, 어떤 주요 지표를 충분히 보지 않고 있는지를 발견하기 위해서도 필요하다.

특히 초기 기업일수록 중요한 지표를 조직 내 주요 멤버(특히 실무)가 아예 보지 않고 있거나, 충분할 만큼 자주 보지 않는 경우가 발견되기도 한다. 이를테면 세부적으로 개별 광고 단위로 마케팅 비용 대비 회원가입(Cost per Acquisition; CAC), 혹은 마케팅 비용 대비 액션(Cost per Action; CPA)까지 트래킹하고 있으나, 큰 그림에서 마케팅 비용 증가에 따라 전체 매출이 증가하고 있는지 아닌지를 보지 않는 경우가 종종 있다. 만약 광고담당자가 전사 매출 지표 등 큰 그림을 보지 않고 광고별 성과만 본다면 중요한 방향성을 놓치게 될 수 있다.

또한 마케팅/그로스팀 리드 혹은 실무가 자주 바뀐 경우, 주요 지표를 일관된 방식으로 파악하지 못할 때도 있다. 이 경우 성과 리포팅 방식이나 채널, 혹은 자동으로 업데이트되는 대시보드를 바꾸는 것이 컨설팅 초반의 집중과제가 된다. ‘같은 지표, 같은 주기로 바라보기’가 중요한 이유는 우리가 보는 지표가 결국 우리의 사고, 발견할 수 있는 문제에 영향을 주기 때문이다.

회사의 수익성, 번레이트(Burn Rate, 회사가 현금을 소비하는 속도) 혹은 절대적 비용 비중에서 페이드(Paid) 마케팅 비용이 크다면 이를 주간, 월간은 물론 일간, 심지어 시간별로 보는 것의 중요성 역시 아무리 강조해도 지나치지 않다. 과거 숨고 마케팅팀에서도 주요 채널별 실시간 마케팅 유저획득비용(CAC), 광고비 대비 수익(ROAS) 지표를 슬랙 알림으로 받으며 수많은 비용을 아끼고 훨씬 더 민첩하게 다양한 이슈에 대응할 수 있었다.

움직이고 싶은 아웃풋 지표가 있다면 이를 세분화해서 보조 KPI 지표까지 봐야 한다. 예를 들어, 비용 없는 마케팅 채널로서 SEO를 키우는 것이 중요하다면, 아래와 같은 세부 지표를 보는 것을 제안한다.

1. 유저 생산 콘텐츠(User-Generated Content)와 회사 생산 콘텐츠(Company-Generated Content)가 타입별/주제별로 매일, 매주 얼마나 생산되는지
2. 매주차별 생산 콘텐츠 코호트별로 n주차 및 n개월 차에 가장 많은 트래픽 및 전환(가입, 매출 등)을 발생시키는 콘텐츠가 무엇인지 → 성과 차이 이유 파악 후 1. 생산 방식에 변화
3. 타입별, 주제별 콘텐츠별로 가장 많은 트래픽 및 전환(가입, 매출 등)을 발생시키는 콘텐츠가 무엇인지 → 성과 차이 이유 파악 후 1. 생산 방식에 변화

매우 논리적이고 간단한 최적화 과정인 것 같지만, 필요한 지표를 제때 보고 있지 않다면 늦지 않게 최적화하는 것도 불가능하다. 자문은 주요 지표와 보조 지표를 주기적으로 한데 모아서 볼 수 있도록 돕고 이를 바탕으로 개선이 빠르게 필요한 부분을 짚어낸다.

아웃풋 지표가 기존에 잘 정리되어 있지 않은 경우 외부자문이 직접 접근권한을 받아 매체 데이터 및 비즈니스 데이터를 확인해서 인사이트를 도출하기도 한다. 다만 이는 절대적인 시간, 즉 별도의 비용이 들어가기 때문에 되도록 실무자가 이를 해낼 수 있도록 돕는 것을 우선으로 한다.

실제 컨설팅한 A사에서는 기존에 매체 담당자별로 쪼개어져 있던 성과 관리 시트를 전사 지표를 포함하여 모든 매체를 한데 모은 통합 대시보드로 만드는 것을 돕기도 했다. 다만 이때 정리의 주체는 매출 견인을 담당하는 메인 채널 담당자에게 맡겨 전사 지표와 각 매체 지표를 스스로 통합하고 분석하도록 가이드했다. 직접 크로스 매체, 전사 지표와 데이터를 비교해 보는 것이 새로운 추이나 상관관계를 발견하는 기회가 되기 때문이다.

인풋 리소스 지표로 논의 확장하기

인풋의 관리가 결국 아웃풋을 결정한다. 인당 인풋 리소스가 어디에 쓰이고 있는지를 분기별, 월별, 주차 별로 그 차이를 면밀히 살피는 것이 병행되어야, 실제 아웃풋 지표의 변화를 만들 수 있다.

지표를 보는 것이 중요하기는 하지만 만약 주요 실무자가 매일 지표 정리와 리포팅에 하루 2–3시간씩 시간을 쏟고 있다면, 대시보드 자동화가 시급할 수 있다. 반대로, 하루 30분 안쪽으로 모든 주요 지표 정리가 이루어지고 있다면 추가적인 대시보드 자동화는 미뤄둬도 될 것이다.

많은 미팅과 문서작업으로 실무를 할 시간이 절대적으로 부족하다면 구체적으로 어떤 미팅, 어떤 문서인지를 파악해서 상황을 바꿔야 한다. 인풋 리소스는 최대한 세부적인 사항까지 파악하는 것이 핵심이다. 예를 들어 매체별 신규 광고 소재 관련 인풋 리소스를 정리한다면, 기획-디자인-세팅 중 어느 단계에서 병목이 발생하는지 알아야 한다. 또 특정 영상 등 과도하게 리소스가 몰리는 소재 타입이 있는지, 툴 도입 등을 통해 이 프로세스를 효율적으로 만들 수는 없는지 등을 세세하게 파악하는 것이 핵심이다.

주요 실무자들이 어느 업무에, 어느 주기로 시간을 쓰고 있는지 파악한 후 이를 전사 사업의 우선순위와 비교해 보면 개선해야 하는 갭(Gap)이 발견된다. 전사 우선순위에 앞서 실무자 스스로가 생각하는 우선순위와 비교해 보는 것도 도움이 된다. 자가 진단은 변화가 빠른 스타트업의 환경 특성상 자칫 관성적으로 진행하는 업무에 묻혀 중요한 과제들이 미뤄지거나 깊은 고민을 거치지 못하고 급하게 처리되는 경우를 스스로 방지하는 데 도움이 된다.

매번 리드가 인풋을 체크하는 것은 자칫 마이크로 매니지먼트처럼 느껴지기 때문에 자가 진단을 통해 바텀업으로 리드에게 구체적인 개선안을 제안하는 방향이 바람직하다. 자문은 파트너십 초반에 리소스 점검의 관점으로 조직 상황을 파악할 수 있도록 돕고, 취합된 내용을 바탕으로 액션 아이템을 도출하는 것을 돕는다. 실제 B사에서는 각자 조직원들이 주 단위로 리소스를 많이 쓰고 있는 고정 업무를 스스로 정리해 보는 시간을 갖도록 했다. 이를 정리하자 곧 개인 단위 및 팀 단위 개선안을 도출할 수 있었다.

만약 리소스 점검의 개념이 생소하기도 하고 이마저 별도 시간을 써야 해서 진행이 어렵다면, 평시 진행되는 마케팅 회의에 자문이 청강하듯 참여해서 상황을 파악하고, 이를 바탕으로 질문이나 제안을 하는 방식도 있다. 예를 들어 매주 화요일에 마케팅 주간 회의가 있다면 외부자문이 이를 참석해서 듣고, 1~2일 이내에 서면 혹은 짧은 미팅으로 피드백을 전달하는 방식으로 초반 상황을 파악해 나가는 것이다. 이는 팀원들의 리소스를 별도로 투자하지 않아도 되는 장점이 있지만, 외부자문이 최소 3~4주의 기간을 거쳐야 내용 파악을 할 수 있다는 시간 및 비용적 한계가 있다.

리더가 중요시하는 프로젝트/이니셔티브에서 시작하기

CEO와 논의하면서 발견되는 것 중 흥미로운 점은 경영진이 생각하는 중요한 프로젝트/이니셔티브에 기존 마케팅 실무자들이 시간을 많이 쓰지 못하고 있는 경우가 많다는 점이다.

개인적으로는 이러한 이유로 전사 주요 이니셔티브 관점에서 자문을 시작하는 경우가 구체적인 액션으로 연결하기 가장 힘들기도 했다. 아웃풋 성과 지표를 바탕으로 왜 이 이니셔티브가 중요한지를 조직 내에서 추가로 더 설득해야 하는 경우가 있기도 하고, 중요하다고 설득이 되더라도 이를 실행할 리소스 확보를 위해 집중하는 인풋 지표를 바꾸는 것이 병행되어야 하는 경우가 많다. 혹은 아예 새로운 TF를 꾸리는 것을 추진할 수도 있는데, 새로운 조직의 팀워크와 업무 방식을 확립하는 데 시간이 걸리곤 한다. 열심히 조직을 정비해서 새로운 이니셔티브를 추진했는데, 스타트업의 특성상 빠르게 방향 수정이나 우선순위 변경으로 프로젝트가 밀리거나 변경되기도 한다.

예를 들어 C사에서는 경영진이 가장 중요하게 생각하는 분야가 신사업인데, 실제 매출은 기존 사업부에서 나오고 있었다. 또한 여기서 빠르게 문제를 해결할 경우 큰 효과를 볼 수 있는 부분도 많았다. 당시 신사업을 추진할 TF 조직원 중에는 국내 사업 매출 견인에서 주요 역할을 맡은 인원도 있었는데, 그 인원은 해당 실무만으로 벅찬 상황이었다. 따라서 컨설팅 과정에서 실제 신사업 관련 액션 아이템 실행을 추진할 때 어려움이 생겼다.

이처럼 경영진이 중요하다고 생각하는 프로젝트/이니셔티브 중심으로 시작하는 자문은 파트너십 초기에 진행하기에는 어려움이 있다. 어느 정도 해당 조직과 외부자문 사이의 파트너십이 공고해질 시간을 가진 다음, 이를 바탕으로 추가적인 프로젝트로 진행하는 것을 추천한다. 실제 C사 프로젝트에서도 기존 사업부에서 주요 인원과 매일 진행하는 업무에서 리소스 효율화를 만들어 효과를 본 다음에야 신사업으로 매끄럽게 넘어갈 수 있었다.

첫 논의 이후 마일스톤 정하기

외부자문과 함께 집중할 첫 과제를 잘 선정하는 것은 매우 중요하다. 첫 시작점에 따라 다음 단계로 진행하는 과제들이 더 수월해지기도 하고 더 어려워지기도 한다. 경영진, 그리고 팀과 성공 경험을 함께 쌓아가는 것이기 때문이다.

파트너십이 진행되는 기간, 매 단계에서 수치를 정리하고 구체적인 변화를 기록하며 이를 공유하는 것 또한 매우 중요하다. 물론 외부자문 또한 히스토리 공유를 하지만, 외부자문이 모든 것을 기록하는 것보다는 자문을 받는 사람이 이를 정리하고 내부에 공유할 수 있도록 돕는 것이 병행되어야 더 큰 컨설팅 효과를 기대할 수 있다.

이것이 첫 단계로 아웃풋 지표와 인풋 지표의 정리를 강조한 이유다. 이를 바탕으로, 비즈니스에서 중요한 프로젝트/이니셔티브를 함께 하는 단계로 넘어가는 마일스톤을 설정하는 것을 추천한다.

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