[일잘러의 지표들] ③ 애자일코치/TPM의 ‘탁월한 조직’을 만드는 3가지 레시피

TPM(Technical Project Manager)/애자일코치가 평범함을 넘어 탁월한 일과 성과를 만들어가는 데 중요하게 생각하는 3가지 레시피를 소개합니다.

들어가며

‘세 명의 석공* 이야기를 아시나요? 한 남자가 세 명의 석공을 만나 무엇을 하고 있는지 물었습니다. 첫 번째 석공은 “돈을 벌고 있습니다. 먹고살아야죠”라고 대답했고, 두 번째 석공은 계속 망치질을 하며 “제가 이 나라에서 이 일을 제일 잘합니다”라고 말했습니다. 세 번째 석공은 빛나는 눈빛으로 “저는 웅장한 성당을 짓고 있어요. 저의 노력이 그것에 더 가까워지게 합니다”라며 말했습니다. 

 *havardmagazine.com, “Three Stonecutters: On the Future of Business Education”, Oct 15, 2008

첫 번째 석공은 단지 ‘하루의 품삯을 위해, 노동의 대가를 위해’ 일을 하고 있습니다. 두 번째 석공은 최고를 지향하지만 ‘이기적이며 경쟁적’이죠. 세 번째 석공은 자신의 일이 ‘원대한 비전에 대한 중요한 기여’라고 생각합니다. 이 짧은 이야기는 같은 일에 대해 서로 다른 태도와 관점을 보여줍니다. 이러한 차이로 이들의 결과물도 많이 다르지 않았을까요? 첫 번째 그리고 두 번째 석공은 ‘평범함'을 대변합니다. 세 번째 석공은 ‘탁월함’을 대변하고요. 이 이야기는 평범함과 탁월함의 차이가 종종 태도, 관점에 있음을 일깨워줍니다.

우리가 일하는 기업 그리고 조직으로 시선을 옮겨보죠. 모든 기업과 조직이 표면적으로 탁월함을 추구하지만 모두 탁월함 가운데 있지 않음을 알 수 있습니다. 기업과 조직의 탁월함은 어떻게 만들 수 있을까요? 어떤 태도와 관점을 가져야 할까요? 어떻게 탁월함을 만들어 갈 수 있을까요?

애자일코치/TPM의 3가지 레시피

모든 기업에는 ‘일’과 ‘일하는 방식’이 있습니다. 또한 ‘조직의 성과’와 ‘조직의 건강’이 있습니다. 저희는 조직이 일과 성과의 탁월함으로 나아가도록 하는 ‘일하는 방식’과 ‘조직의 건강’을 고민하는 애자일코치/TPM입니다. 구체적으로는 기업의 일하는 체계와 방식을 고민하고 티칭, 코칭 그리고 퍼실리테이션이라는 무기로 경영진 및 구성원들과 함께 조직의 변화를 만들어갑니다. 또한 직접 프로젝트를 리딩하여 구성원들과 탁월한 성과를 만들어가기도 합니다.

일하는 방식과 조직의 건강을 중요하게 생각하는 기업에서는 ‘세 번째 석공'과 같은 구성원을 어렵지 않게 만날 수 있습니다. 그들은 기업의 비전이 무엇인지, 자신의 역할이 이 비전에 어떻게 연결되는지를 이해하며, 매 순간 일의 의미를 느낍니다. ‘일’과 ‘성과'가 아닌 ‘일하는 방식’과 ‘조직의 건강’을 중요시하는 관점과 태도를 가질때 평범함 이상의 ‘탁월한’ 일과 성과 즉, 조직의 탁월함을 만들어갈 수 있는 것이죠.

이번 글에서는 구성원과 함께 조직에서 탁월함을 만들어가는데 사용하는 애자일코치/TPM의 3가지 레시피를 소개합니다. 그것이 무엇인지, 왜 중요한지, 어떤 방법이 있는지 이야기해보겠습니다.

쉽지 않지만 기본으로 갖춰야 할 것

탁월함을 보이는 기업에게는 공통점이 있습니다. 하나는 ‘목적성’입니다. 기업의 미션 즉, 존재의 이유이며, 구성원들이 바라볼 북극성이죠. 이것은 구성원에게 ‘왜 해야 하는지'에 대한 의문에 명확한 답을 줍니다. 전기자동차로 유명한 테슬라의 미션*은 “지속 가능한 에너지로의 전환을 가속화하는 것”입니다. 아웃도어 의류로 유명한 파타고니아의 미션은 “우리의 터전, 지구를 되살리는 것”입니다. 제품을 잘 만드는 것이 아니죠. 이러한 미션을 가지고 있을 때 그들의 결과물 또한 뭔가 다르지 않을까요?

*https://www.tesla.com/about, “Accelerating the World's Transition to Sustainable Energy”

다른 하나는 ‘목적을 달성하기 위한 체계’입니다. 즉 기업의 운영체제입니다. 기업의 미션과 비전이 있다고 해서 저절로 실행되거나 달성되는 것은 아닙니다. 핵심가치, 비전과 핵심가치에 맞는 조직구조, 리더십 원칙 등이 해당됩니다. 이것은 구성원에게 ‘어떻게 해야 하는지?’에 대한 명확한 답을 줍니다. 이러한 운영체제가 기업의 미션을 효과적이며 효율적으로 달성하도록 도울 것입니다. 저희도 조직 및 과제를 지원하게 될 때 경영진, 리더 및 구성원들과 인터뷰를 통해 가장 먼저 조직의 미션과 체계에 대해 정의하고 공표하고 실행합니다.

이번 글에서 소개하고자 하는 3가지 레시피는, 이러한 ‘목적성’과 ‘체계’ 위에서 보다 탁월함으로 나아가기 위해 저희가 사용하는 것입니다.

1. 기민한 방향전환이 가능한가

여러분의 조직에서도 종종 경험하는 상황인가요? A부장은 구성원들이 변화에 수동적인 모습에 불만인 모습이고, B과장은 A부장이 연초에 하기로 한 과제와 리소스를 고려하지 않아 불만입니다. 그리고 C대리는 A팀장이 갑작스러운 과제를 추가한 것과 그 맥락이 명확하지 않아 불만입니다. 모두가 불만인 상황이죠.

그러나 이 상황을 한번 긍정적으로 바라볼까요? A부장은 경쟁사의 신제품 새로운 기능 오픈 등 시장 및 환경 변화에 유연하게 대응하고 싶었을 것이고, B과장은 새로운 일을 하기 위해서 기존 해야 할 일과 리소스를 재검토하고 싶었을 것입니다. 마지막, C대리는 기존에 하기로 한 일이 있는데 왜 바뀌었는지, 기존 일도 하면서 이 일도 해야 하는지 명확하게 알고 싶었을 것입니다. 누구도 잘못된 행동을 하거나 잘못된 의도를 가지고 있지 않습니다.

그러나 시스템의 부재로 이 상황은 굉장히 불만스러운 모습으로 이어집니다. 어찌어찌 시작하겠지만 (시작 안 할 수 없겠지만) 과연 최소한 경쟁사 만큼의, 또는 경쟁사 이상의 결과물을 만들어 낼 수 있을까요?

따라서, 탁월함으로 나아가기 위해 저희의 첫 번째 레시피는, 바로 ‘기민한 방향 전환이 가능한가?’입니다. 탁월함을 추구하는 조직은 시장 및 환경 변화에 따라 전략적인 방향 전환을 해나갑니다. 또한, 새로운 방향과 목적지만 정하는 것이 아니라 상하좌우 구성원 간 명확히 뜻을 정렬해 나갑니다. 이를 현업에서는 ‘얼라인(align)’한다고 말합니다. 그리고 이것은 하나의 일하는 방식 즉, 시스템으로 마련되어 있습니다.

그럼 어떻게 기민하게 방향 전환을 할 수 있을까요? 그리고 어떻게 구성원과 명확한 얼라인을 만들 수 있을까요? 저희가 속한 조직에서는 이러한 목적을 위해 ‘분기플래닝’이라고 불리는 이벤트를 진행합니다. 이 이벤트를 소개해드리려 합니다.

분기플래닝에는 조직의 전 구성원이 참여합니다. 매 분기마다 진행하죠. 매분기가 끝나가는 2주 동안 다음 분기 방향 전환을 위해 진행합니다.

첫째 주에는 현재 비즈니스 컨텍스트에 따라 다음 분기에 진행할 과제를 도출하고 구성원에게 공유합니다. 두 가지 어젠다가 진행됩니다.

1. 통합목표 수립 및 우선순위 결정

다음 분기에 진행할 사업-제품-기술-디자인 과제들이 우선순위 순으로 정렬되어 있는 ‘통합 과제 리스트’가 도출됩니다. 그리고 이것은 사업/제품/기술/디자인 별 과제 리스트가 아닌, 모든 영역의 과제들이 통합되어 있고 서로 경쟁하여 우선순위가 매겨진 하나의 리스트입니다. 이를 위해, 각 영역의 리더들이 참여합니다. 함께 모여 비즈니스 컨텍스트에 따라 치열하게 논의하고 합의해 나갑니다. 

2. 비즈니스 컨텍스트, 통합목표 및 우선순위 공유

전 구성원이 참여합니다. 각 영역의 리더들이 ‘사업의 현황 및 시장의 상황’에 대해 구성원에게 소개하고, 이를 바탕으로 만들어진 우선순위 순으로 정렬된 통합 과제 리스트를 공유합니다.

둘째 주에는 팀이 계획한 다음 분기에 과제에 대한 내용을 리뷰하며 최종 확정합니다. 마찬가지로 두 가지 어젠다가 진행됩니다.

1. 팀 플래닝 

팀은 공유 받은 통합과제 리스트에서 분기의 리소스를 고려하여 완료를 약속할 수 있는 과제와 약속할 수 없는 과제를 판단합니다. 팀은 분기 가용 리소스를 산정합니다. 우선순위 높은 과제부터 차례로 업무 공수를 산정합니다. 가용 리소스 내에서 진행할 수 있는 과제들을 ‘완료를 약속하는 과제’로 선정합니다. 남은 과제는 완료를 약속할 수 없는 과제로 선정합니다. 예를 들면, 통합 과제 리스트에서 10개 과제가 있을 때, 1~7번까지는 완료를 약속하는 과제, 8~10번까지는 완료를 약속할 수 없는 과제가 되는 것이죠. 

2. 팀 플래닝 리뷰 및 확정

다음 분기에 진행할 과제를 확정합니다. 팀은 각 영역의 리더들에게 플래닝 결과를 공유합니다. 함께 팀의 플래닝 결과를 리뷰합니다. 또한 예상되는 리스크(risk)와 도움이 필요한 사항을 논의합니다. 이를 바탕으로 팀 플래닝 결과를 조정하고 최종 확정합니다.

이러한 과정을 통해 조직은 전략적인 방향 전환 및 얼라인을 맞추며 비즈니스 상황에 따라 기민하게 방향 전환을 해나갈 수 있습니다. 보다 탁월함으로 나아갈 수 있습니다. 다시 위에서 소개한 대화로 가볼까요? 이러한 시스템을 조직에 반영하면 위의 상황과 같은 불만 상황이 발생하지 않습니다. 오히려 모두의 니즈가 충족됩니다. A부장 입장에서는 비즈니스 변화를 조직에 쉽게 얼라인할 수 있고, B과장은 조직의 리소스를 기반으로 현재 비즈니스 컨텍스트에 맞게 업무를 재조정할 수 있습니다. C대리는 해야 할 일의 변화에 대한 컨텍스트를 명확히 알 수 있고, 앞으로 해야 할 일이 무엇인지 명확히 할 수 있습니다.

2. 실행을 관리하고 있는가

조직의 구조가 복잡할수록 상호 의존성, 업무 가시화, 우선순위 설정 등에 어려움을 겪습니다. A스쿼드에서 일을 진행해야 B스쿼드에서 일을 진행할 수 있는 경우처럼 서로 업무가 의존적이어서 문제 해결이 더 복잡해지는 '상호 의존성 문제'를 겪기도 하고, 그러다 보니 어디서 어떤 일이 진행되고 있는지, 누가 지금 어떤 일을 하고 있는지 업무가 한눈에 들어오지 않는 '업무 가시화' 문제가 발생하기도 합니다. 그 사이에서 '우선순위'를 찾는 것도 복잡해지죠. 어떻게 하면 이런 것을 원활하게 해볼 수 있을까요? 이와 관련해 TPM이 다룰 수 있는 많은 도구 중에 두 가지를 소개해보고자 합니다. 하나는 일감의 의존성을 한눈에 보여주는 "디펜던시 보드"이고, 다른 하나는 비즈니스의 중요도와 예상되는 리소스를 기반으로 도출하는 "우선순위"입니다.

“디펜던시 보드"는 목적 조직 간의 의존성을 가시화하는 장치입니다. 예시 그림과 같이 “디펜던시 보드”를 작성하기 위해서는 다음과 같은 사전 조건이 필요합니다.

1. 각 팀은 스크럼팀, 스쿼드와 같이 목적 조직으로 이루어져야 합니다.

2. 목적 조직들은 같은 일정으로 업무 주기를 가져가야 합니다.

사전 조건이 이루어져 있지 않더라도 아래 예시와 같은 “디펜던시 보드”는 의미 있을 수 있습니다.

• 서로 의존하고 있는 일의 순서가 뒤바뀐 경우를 한눈에 보이도록수 있습니다.
• 순서가 뒤바뀐 경우 추가 논의를 통해 바로잡을 수 있는 계기를 마련해줍니다.
• 의존성이 있는 팀이나 조직에서 목표로 해야 하는 일정을 가시화할 수 있습니다.
• 주요 일정과 해당 일정 전에 완료되어야 하는 주요 기능들을 한눈에 살펴볼 수 있습니다.

이렇듯 주요 마일스톤과 이벤트의 가시화를 통해 중요 일정에 대한 인식을 맞출 수 있습니다. 또 많은 팀들이 제품이나 서비스를 함께 개발하는, 복잡도가 높은 조직의 경우 “디펜던시 보드"는 복잡도가 높아 생길 수 있는 문제들을 사전에 찾아낼 수 있게 하거나 해결하는 계기가 됩니다.(“1층이 없는 2층 건축!”과 같은 역설적인 상황을 방지해줍니다.) ‘우리 조직은 복잡도가 높아'라고 생각하는 곳이 있다면 바로 활용해보시면 좋을 것 같습니다.

이제 우선순위 이야기를 해봅시다. 우선순위는 각자의 역할에 따라 다른 결과를 도출할 수 있습니다. ‘사업적으로는 이 기능이 가장 중요하지!’ 혹은 ‘PO나 UX 디자이너로서 사용자에게는 이 기능이 필요해!’라거나, ‘기술 부채를 갚기 위해서는 이 일을 우선 진행해야 해!’와 같이 역할과 관점에 따라 다른 우선순위가 나타날 가능성이 높습니다. 이렇게 다양한 역할의 사람들이 다양한 관점에서 우선순위 이야기를 나눌때, 아래와 같은 공식을 사용하면 우선순위 결정에 큰 도움이 됩니다.

위 공식은 우선순위를 “가장 중요하고 가장 빨리 할 수 있는 일을 먼저” 하는 것으로 설정하는 것을 말합니다. 가장 빨리 할 수 있는 일(가장 짧은 시간이 걸리는 일)은 직관적입니다만 “모두가 합의한 일감 중요도"의 의미는 어떻게 해석할 수 있을까요?

제가 사용하는 “일감 중요도”는 다양한 역할의 사람들이 함께 하는 목적 조직에서 참여하는 이들 대부분의 의견을 모으는 데 도움을 줄 수 있습니다. 예를 들면, 비즈니스 오너(BO)나 프로덕트 오너는 사업적 중요도 점수를, 프로덕트 오너 또는 UX 디자이너는 유저에게 전달되는 가치나 시급도를, 개발자는 기술 부채 등의 기술 중요도 점수로 각 역할 담당자의 의견을 드러낼 수 있고 논의할 수 있습니다.

무엇을 더할지, 즉 PO와 UX를 더할지 BO를 더할지 등 항목 자체가 중요한 것이 아니라, 이 도구를 사용해 다양한 사람들이 자신의 의견을 내고, 그 의견을 모아 우선순위를 정한다는 것이 중요합니다.  그러므로 위의 예시 공식을 그대로 사용하셔도 되고 속한 조직에서 더 적합한 항목을 선정해 조직에 맞게 변환해서 사용해도 좋다고 생각합니다. 그렇게 도출한 것이 조직 내 동료들이 “우선순위"를 납득할 수 있게 하는 것이라면 좋은 “우선순위" 도출 방법이라고 생각합니다. 이렇게 도출된 “우선순위"는 내부의 합의뿐만 아니라 위의 가상의 대화에서 나온 “타 스쿼드를 설득하는 것”에도 도움이 될 것입니다.

“우선순위"를 통해 팀 내의 우선순위를 정리하고 “디펜던시 보드”를 통해 스쿼드의 일정이나 디펜던시에 대한 인식(중요도 등) 차이를 크게 줄이는 것. 이것이 TPM이 실행 관리 측면에서 탁월함에 이르는, 저희의 두 번째 레시피였습니다.

3. 변화를 관리하고 있는가

“조직은 살아있는 생물과 같다”*라는 비유를 들어본 적 있으신가요? 생물이 그렇듯 조직도 지금의 모습에 안주하거나, 다가오는 변화를 외면하면 고객의 신뢰를 잃게 되고, 결국 시장에서 도태되고 맙니다. 또한 내부의 변화의 목소리에 귀 기울이지 않는다면 구성원들의 신뢰를 잃게 되고 결국 조직의 성과에 부정적인 영향을 미치게 되죠.

*L. V. Bertalanffy (1976). “General System Theory: Foundations, Development, Applications, revised edition”

따라서 탁월함으로 나아가기 위한 저희의  세 번째 레시피는, 바로 ‘일하는 방식의 변화를 관리하고 있는가’입니다. 탁월함을 추구하는 조직은 안주하지 않습니다. 더 잘할 수 있다는 믿음이 있습니다. 또한 현재 시점에서 필요한 변화를 정의하고, 모두의 참여로 이러한 변화를 실행해나갑니다.

그럼, 어떻게 변화를 관리할 수 있을까요? 저희가 속한 조직에서는 이러한 목적을 위해 두 개의 축으로 변화관리를 진행합니다. 하나는 ‘점진적인 변화’, 다른 하나는 ‘점진적인 혁신’입니다. ‘점진적인 변화’는 사전에 정의한 ‘변화를 실행하는 것’이며 ‘점진적인 혁신은 ‘새로운 변화를 정의하는 것’입니다. 이러한 2개의 축으로 조직의 일하는 방식의 변화를 정의하고 구성원들과 함께 변화를 실행해나갑니다.

점진적인 변화를 넘어 ‘점진적인 혁신’이 필요한 이유는 무엇일까요? 사업, 프로덕트, 기술만 로드맵이 있는 것이 아닙니다. 조직의 변화도 로드맵이 필요하죠. ‘점진적인 혁신’은 변화의 중장기 로드맵을 정의하고 다음 목적지를 명확히 정의하는 것입니다.

이를 위해, 저희는 ‘Business Agility Committee(이하 BAC)’라는 회의체를 운영합니다. 조직이 변화해야 할 방향을 설정하는 것에는 경영진의 참여와 얼라인이 굉장히 중요합니다. 따라서 이 회의에는 조직의 경영진이 참여합니다. 구성원들의 문제인식과 니즈 및 비즈니스 컨텍스트, 시장의 상황을 바탕으로 조직 변화의 로드맵과 구체화된 다음 변화의 방향을 설정합니다. 설정된 방향은 구성원들의 공감을 위해 여러 차례 공유됩니다. 또한 이 협의체에서 정기적으로 변화의 진행 사항, 이슈 사항 들을 공유하고 해결 방안을 모색합니다.

다른 하나는 ‘점진적인 변화’입니다. 점진적인 변화는 BAC에서 정의한 ‘변화를 실행’할 때 이루어지는 것들입니다. 그중 하나로, 변화를 특정한 주기로 실행하면서 BAC에서 정의된 내용들이 잘 실행되었는지 돌아보는 시간을 가집니다. 이것을 보통 “회고"라고 표현하고 있습니다.

저희가 정의해두고 있는 “회고”라는 것은 “지나간 시간을 돌이켜보고, 그 시간으로 되돌아간다고 가정했을 때, 어떤 것들을 하면, 혹은 해봤다면 더 좋은 결과를 얻을 수 있었을까"라는 컨셉입니다. 이렇게 지나간 시간을 돌아봄으로써 앞으로 더 개선된 방법으로 변화를 실행할 수 있도록 하는, “다음에 시도해볼 행동들"을 도출하는 것이 회고의 목적입니다.

이러한 방법을 통해서 실제 변화를 실행하는 조직에서 스스로 “시도해볼 만한 것들"을 도출해서 실행하게 됩니다. 우리가 만든 것들이라 우리에게 오너십이 있고, 우리가 할 수 있는 것들을 해보는 것이라 실행될 가능성이 높습니다.

이런 점진적인 개선 방법을 특정 주기마다 해나가면 실행 조직 스스로 “점진적이며 지속적인 개선"을 해나가게 되는 것입니다. 이러한 회고 진행에서 크게 2가지를 주의하면 더 좋은 회고가 될 수 있습니다.

1. 감정적인 회고가 되지 않도록 합니다

 “모모 씨 때문에 이렇게 되어서 힘들었다" 같은 이야기가 나오기 쉬운 것이 회고입니다. 그래서 ‘마음을 터놓고 이야기하자’와 동시에 ‘참여자 비난 금지'라는 그라운드룰(ground rule, 정책, 지침)을 정하는 것이 일반적입니다.

2. 할 수 있는 것들을 도출합니다 

회고를 진행한 참여자가 속한 조직에서 실행 가능한 시도를 도출하는 것이 중요합니다. 우리의 권한으로 할 수 없는 것들은 도출되어도 우리에게 오너십이 없는 시도가 되거나 실행 불가능한 것이 됩니다.

마무리

세 명의 석공 이야기로 다시 돌아가봅니다. 두 눈을 반짝거리며 얘기했던 세 번째 석공의 모습이 직장생활 초년 차 시절 여러분의 모습이진 않았나요? 그러다 어느샌가 조직의 일과 일하는 방식에 적응하며 보다 탁월함보다는 나머지 두 명의 석공과 같은 평범한 모습으로 지내고 있진 않으신가요? 이 글에서 소개한 애자일코치/TPM으로서 중요하게 생각하는 3가지 레시피 즉, ‘기민한 방향전환이 가능한가’, ‘실행을 관리하고 있는가’, ‘변화를 관리하고 있는가’를 살펴보시고 작게는 스스로에게, 더 나아가서는 조직에 적용해보시면 좋겠습니다. 또한 ‘일하는 방식’과 ‘조직의 건강’을 중요시하는 여러분만의 더 좋은 관점과 방법을 고민하고 실행해보면서, 보다 더 탁월한 일과 성과를 만들어 가시길 응원합니다.

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