[일잘러의 지표들] ① SAP 시니어 PM의 '시장에서 이기는' 3가지 지표

기업용 비즈니스 애플리케이션을 만드는 B2B 도메인의 PM이 시장에서 이기는 프로덕트를 만들 때 사용하는 지표 레시피를 공유합니다.

들어가며

기원전 2500년 전 이집트의 대피라미드 건설에는 지식의 축적, 테스트, 창의적인 공학이 필요했습니다. 수도 카이로에서 약 20km 정도 떨어진 기자에 지어진 대피라미드는 길이 230미터, 높이 145미터에 평균 무게 2.3톤의 돌 블록 200만 개로 쌓인, 세계에서 가장 큰 구조물 중 하나입니다.

이런 구조물을 지을 때 맨 처음 작업인, 지표면을 평평하게 만들고, 건설 부지에 가해질 엄청난 하중을 고려하여 암반 결함을 조사하는 일은 매우 중요합니다. 이 일을 위해서는 정확한 작업 단위가 필요하겠죠.  이집트인들은 이전까지  ‘큐빗’이란 길이 단위를 사용했습니다. 큐빗은 당시 이집트 남자의 팔꿈치에서 가운뎃손가락 끝까지의 길이로 신체 특성에 따라 현장에서는 오차가 꽤 많이 있었습니다. 이 오차를 바로잡기 위해 통일 개정한 새로운 ‘왕실 큐빗(Royal cubit)’이란 단위를  만들고, 여러 기술 지표에 왕실 큐빗만을  표준으로 사용합니다.

건설 현장의 왕실 건축가 또는 감독은 이 정확성을 유지할 책임이 있었기에  보름달이 뜰 때마다 보급된 큐빗 막대기를 왕실 큐빗 마스터에게 가져가서 비교 검사를 받아야 했습니다. 만약 길이에 오차가 발견되면 그 벌로 사형까지 받을  수 있었습니다. 이러한 표준화와 균일성을 가진 기술 지표를 통해 대피라미드는 놀라운 정확성을 달성합니다. 또 한 가지, 현재  확인되는 그 당시 지표는 인력 조직에 관한 것입니다. 도메인 전문가 팀을 200명으로 구성하고 팀 10개를 최소단위로 만들어 총 5만 명이 150년간 작업을 진행했습니다.

고대 이집트인들이 수학, 기하학, 천문학에 능통했다고는 하지만, 이런 엄청난 프로젝트를 어떻게 진행했을까요? 그때 어떤 상황 지표를 가장 우선순위에 두었을까요?

아마도 이런 지표들이 있었을 것으로 예상해 봅니다. 계절 별로 원석의 수급과 변동을 알 수 있는 물자 지표, 나일강이 범람하는 우기에는 작업의 우선순위를 조절하고, 실내 작업으로 전환을 결정하는 시간 지표, 추의 중력을 이용한 수평점을 통해 가장자리가 제대로 정렬되었는지를 체크하는 실측 지표도 사용했을 겁니다.

아쉽게도 지금 그 당시 사용한 수천, 수만 개의 품질 지표를 알 수 없습니다. 그러나 제가 PM으로서 분명히 알 수 있는 것은 그들은 그 지표를 철저하게 관리, 분석하고 그 결과에 따라 품질을 개선하고 발달시켰을 것이라는 겁니다. 피라미드라는 세계 최고의 프로덕트를 생산해 내고, 이집트를 2500년간 세계 최고의 문명국가로 유지하는 데는 이런 품질 지표의 힘이 크게 작용했을 겁니다.

B2B PM이 사랑하는 지표

저는 글로벌 기업인 SAP에서 클라우드 ERP라는 글로벌 비즈니스 애플리케이션의 프로덕트 매니저를 담당하고 있습니다. 개인 소비자가 이용 주체가 아닌, 기업의 구성원이 기업의 비즈니스 업무를 위해 필요한 서비스를 제공합니다.

프로덕트 매니저의 메인 역할은 시장에서 이기는 제품/서비스를 보장하는 데 있습니다. 그리고 성공하는 프로덕트에는 그 라이프사이클에 맞는 상태를 측정하는 지표가 꼼꼼하게 존재합니다. 이것은 마치 맥박, 호흡, 산소포화도와 같이 우리가 건강을 체크하기 위해 하는 표준적인 기본 검사일 수도 있고, 피검사나 MRI 검사처럼 그 상황에 필요한 추가 지표일 수도 있습니다. 때로는 이런 지표에 그 사람의 특성, 식습관, 유전 데이터를 결합하여 좀 더 정밀한 진단이 가능하게 하는 특수 지표도 있습니다.

즉 제품을 효과적으로 관리하고 개선하기 위해서는 제품에서 생산되는 데이터뿐만 아니라 그 주변 데이터 분석이 PM에게는 매우 중요한 전략 요소가 됩니다. 적절한 지표를 추적하면 그 의미에 기반한 의사 결정을 내릴 수 있을 뿐만 아니라 전략을 조정하기에도 도움이 됩니다. 그러나 사용하는 지표라는 것은 항상 정해져 있는 것이 아닙니다. 프로덕트 특성에 따라 다르고 같은 프로덕트라도 라이프사이클에 따라 다릅니다. 한 달 전과 오늘의 지표 값이 같다고 의미가 같은 것도 아닙니다. 이런 수많은 환경 변수 가운데에서도 PM에게는 업무 경험과 상황에 따라 사용하는 자신만의 지표 레시피가 있습니다.

프로덕트의 초기 디스커버리 단계에서는 이런 지표를 보며 방향을 확인하고, 남이 못 느낄 수 있는 데이터의 미세한 변화를 보며 다음 단계를 준비합니다. 프로덕트가 타깃한 시장이 글로벌인 경우엔 해당 국가의 소비자 물가 지수나 소셜미디어의 움직임과 함께 지표를 추적하기도 합니다.

이번 글에서는 B2B 프로덕트 PM으로서 제가 사랑하는 지표 3개의 레시피를 공개합니다. 이것이 왜 필요하고, 그것을 언제 어떻게 보는 것이 그 환경에서 의미가 있고 중요한 것인지, 무엇을 체크하기 위함인지를 설명하고자 합니다.

1. 팀 개발 능력 구성 지표 (Development Capacity)

제가 사랑하는 첫 번째 지표는 팀 개발 능력을 알 수 있는 구성 지표입니다.

B2B애플리케이션을 만들 때 PM, 개발자, 디자이너에게 가장 중요한 것은 해당 비즈니스 도메인 지식입니다. 아무리 개발 능력이 뛰어나다고 해도 고객의 업무를 이해하지 못하면 내가 개발하고 있는 프로덕트나 서비스가 고객의 업무 환경에서 왜 필요하고 어떻게 동작해야 하는지를 이해하지 못합니다. 결과적으로 업무에 필요한 솔루션 제공은 어려워집니다. 그래서 PM으로서는 그 지식을 가진 팀 인적자원 구성에 대해 늘 민감해야 합니다.

팀 개발 능력 지표는 그 한 사람을 통해 얻을 수 있는 모든 데이터가 필요합니다. 연령, 근속 기간, 성별, 휴가 예정 시기, 직무, 급여, 기술 레벨, 성과 평가 기본 데이터에 업무 할당량, 전문 기술, 교육 수료시간과 같은 고유 직무와 관련된 부가 데이터가 있습니다. 이 정보를 시간 또는 부서 데이터와 같은 다른 데이터 요소와 결합하고 분석하면 내 프로덕트 팀의 전체 개발 능력(Development Capacity)을 수치화한 지표로 사용할 수 있습니다. 이 지표는 PM으로서 우리 팀 능력이 얼마나 건전한지 알 수 있는 동시에 프로젝트를 원활하게 운영하기 위한 리소스 상황을 예상할 수 있다는 점에서 매우 중요합니다.

간단한 예를 들어보면, 실리콘 밸리에 있는 개발 팀에서 10년 경력의 개발자 한 명이 퇴사를 결정했다면 PM으로서 이 상황이 전체 팀 개발 능력에 얼마의 영향력을 미치는지를 빠르게 파악하고 대책을 제안할 수 있어야 합니다. 단순히 한 명이라는 숫자는 큰 의미가 없습니다. 그 한 명을 대체하기 위해 인도에서 신입 수준의 개발자 한 명을 빠르고 쉽게 구할 수 있다고 해도 같은 개발 능력이 채워졌다고 할 수 없습니다. 그 한 명의 퇴사자가 가진 경력, 능력치와 직급, 급여, 성별을 모두 고려한 종합 능력과 대등한 직원으로 대체가 되어야 비즈니스의 지속성을 보장받을 수 있습니다.

2. 순고객 추천 지수(NPS: Net Promoter Score)

B2C 프로덕트에서 사용자 행동을 효율적으로 추적하는 가장 일반적인 방법은 A/B 테스트입니다. 서로 다른 두 개의 프로토타입을 동시에 실험하고 추적하는 테스트 방법입니다. 실험 데이터로 사용자가 무엇을 더 선호하는지, 더 나은 선택인지 알 수 있습니다. 사용자 이탈(Churn)과 유지(Retention)가 B2C에서는 매우 빠르게 변하고 그 변화를 캐치하는 것이 중요하기 때문입니다. 중요한 사항은 이런 A/B테스트는 B2B 프로덕트에는 절대로 사용할 수 없는 접근법이며, 사용해도 된다는 허락을 받을 수도 없다는 것입니다.

B2B 프로덕트의 최고 가치는 표준화와 안정성에 있습니다. 동일한 비즈니스 환경에서 서로 다른 워크플로나 사용자 경험이 동시에 실행될 수 없습니다. 예를 들어 은행의 서울 지점과 부산 지점의 대출 업무 UX가 서로 다르다면 대출 후 이어지는 비즈니스 워크플로에 상당한 영향을 미칠 것입니다. 이런 B2B 환경에서 가장 효율적으로 사용할 수 있는 직접적인 지표가 바로 순고객 추천 지수 (이하 NPS)입니다.

NPS는 단 하나의 문항으로 고객 충성도를 측정하는 방법으로, 고객 경험을 측정하고 비즈니스 성장을 예측하기 위한 것입니다. ‘이 프로덕트를 친구나 동료에게 추천할 가능성은 얼마나 됩니까?’ 같은 단순한 질문을 사용하고, 사용자는 ‘전혀 가능성이 없음’에서 ‘매우 가능성이 있음’ 사이의 0~10등급 척도 중에서 선택합니다.

표준 NPS 공식은 추천자 비율에서 비추천자 비율을 빼는 것입니다. 예를 들어 응답자 80% 가 찬성이고 10% 가 반대라면 NPS는 70 이 됩니다. 공식을 이루는 각 요소의 의미는 이 글에서는 생략하겠습니다. 관심이 있으신 분은 관련 자료를 참고해 보시기 바랍니다.

NPS 지표를 사용하는 첫 번째 이유는 매우 직관적으로 이해할 수 있기 때문입니다. 거기에 고객과 기업 내 의사 결정권자가 모두 공통된 용어로 그 의미를 이해하기 쉬워 비즈니스 결정을 빠르게 할 수 있도록 도와줍니다. 실제 NPS 지표 결과 자체로 중요 결정을 내린다기보다는 결괏값이 의미 있다고 판단되는 경우 좀 더 상세한 ‘사용자 지표’를 사용하여 추적하자는 결정을 하기에 유용한 지표입니다.

사용 방법은 주로 시간 간격을 두고 NPS를 추적하면서 제품 업데이트 또는 주요 릴리스 시점에 NPS가 어떻게 변동하는지를 주목하는 것입니다. 이렇게 하면 비즈니스 고객의 평균적인 정서를 파악하고 특정 페르소나가 점수를 높이거나 낮추는 요인이 있는지 A/B 테스팅 목표만큼 파악할 수 있습니다.

3. 고객 생애 가치(LTV)/고객 획득 비용(CAC) 비율

B2B 프로덕트의 라이프사이클을 결정하는 가장 중요한 요소는 얼마나 지속 가능성이 있느냐를 빠르게 판단하는 것입니다. 비즈니스 애플리케이션은 세일즈 사이클이 오래 걸립니다. 새로 나온 기능을 소개하기 위한 시간뿐만이 아니라 그것이 업무에서 유용한 것인지가 여러 단계에 걸쳐 현업 담당자와 담당 부서에서 검증되어야 하고, 이후에 구매 결정권자를 설득하는 과정이 따로 필요하기 때문입니다. B2C처럼 사용자와 구매 결정자가 동일한 경우와는 다른 구조입니다.

그러기에 실제 출시부터 구매/구독 결정까지는 계속 비용이 투여되고, 투자 비용이 회수되는 것은 1, 2년 후가 되기도 합니다. 많은 PM이 자신의 프로덕트 가격 정책에 대해 잘 모르는 경우가 있는데, 이것은 본인 제품의 가치를 모른다는 것이고, 더 나아가 전체 비용뿐만 아니라 라이프 사이클 관리를 모르는 것이라고 할 수 있습니다. 이런 수익 건전성과 지속 가능성을 추적하는 지표가 고객 생애 가치( Life Time Value, 이하 LTV)와 고객 획득 비용(Customer Acquisition Cost, 이하 CAC)의 비율이 됩니다.

먼저 LTV는 단일 고객이 특정 프로덕트를 이용하는 기간 동안 창출할 것으로 예상되는 평균 수익을 말합니다. 즉 ‘이 고객의 주머니에서 얼마까지 빼낼 수 있겠는가’입니다. 월 2만 원짜리 구독 서비스를 평균 2년 정도 사용할 것이라면 2만 원 X 24개월 = 48만 원이 LTV가 됩니다.

LTV와 비율을 계산하는 데 활용되는 것으로 CAC라는 지표가 있습니다. 이것은 고객 획득 비용이라고 하며 ‘고객 한 명을 확보하는 데 평균적으로 비용이 얼마가 쓰이는가’입니다. 즉 이 고객이 계약서에 사인할 때까지 내 주머니에서 얼마나 돈이 나가는지를 계산하는 겁니다.

기업의 이윤이 생기고 프로덕트가 지속 가능성이 있으려면 당연히 인풋보다 아웃풋이 많아야겠지요. 즉 LTV가 CAC보다 높아야 손해 보는 장사가 아니라는 뜻입니다. LTV와 CAC 비율을 미리 가정해서 정하면 고객을 확보하기 위해 지출해야 하는 금액, 즉 CAC를 결정할 수 있습니다. 이 비율로 고객당 지출이 너무 많은지 또는 지출이 충분하지 않아 기회를 놓치고 있는지를 알 수 있죠.

그럼 어떤 비율 값이 이상적일까요?

신규 B2B 프로덕트의 경우, 초기 1년 동안은 LTV:CAC가 1:1이 되기 어렵습니다. 이 기간은 전략적 비용 투자의 기간이고 고객이 생기기 시작하는 과정입니다. 1년 이후에 건강한 수익 구조를 가지려면 평균적으로 3:1 이상을 유지할 수 있어야 하는데, 이 지표는 기간별, 계절별로 추적이 되어야 실제 사용자/고객 패턴을 이해할 수 있으며, 평균보다 비율이 떨어지게 될 때는 빠르게 그 원인을 파악하여 대응을 준비해야 합니다.

평균보다 비율이 하락하는 원인에는 프로덕트 품질, 시장의 변화에 따른 이탈, 경쟁 심화, 프로덕트의 노화 등이 있을 수 있습니다. 초기에 CAC가 많이 투자되는 상황이, B2B 스타트업이 기존 기업에 비해 매우 약한 위치에서 시작할 수밖에 없는 이유가 됩니다. 그래서 B2B 스타트업일수록 빠르게 고객을 만드는 것이 지속 가능성을 높이는 방법이 됩니다.

PM이 이런 부분까지 신경을 써야 하는지에 의문을 가질 수 있습니다. 그러나 PM이 한 프로덕트의 라이프 사이클을 책임지는 사람이라는 사실에 동의한다면, 그 ‘지속할 수 있는 지표를 어디에서 얻을 것인가’라고 묻고 싶습니다. 좋은 프로덕트는 시장에서 이기는 것이 맞고, 시장에서 이긴다는 뜻은 사용자가 그 가치를 인정하고 그 대가를 기꺼이 지불한다는 뜻입니다. PM은 프로덕트의 품질만큼 시장에서 비즈니스 가치에 매우 민감해야 합니다. 그래서 간단해 보이지만 절대 간단하지 않은 LTV: CAC의 지표가 중요한 이유가 됩니다.

마무리

우리가 병원에서 수행할 수 있는 검사는 수도 없이 많지만, 그것을 다 할 필요는 없습니다. 또한 경험 많은 의사 선생님일수록 증상을 확인하기 위한 필수 검사 몇 가지 만을 권합니다.

여러분은 오늘도 여러분만의 피라미드를 만들고 있습니다. 시작할 땐 그 전체가 보이지도 않고, 아이디어와 설계대로 완성되어 계획대로 릴리스될까 의구심이 들기도 합니다. 그럴 때마다 의구심을 사실로 보이게 하는 것이 지표입니다. 하지만 지표는 상황을 해결해 주는 것이 아니라, 상황을 보다 정확히 알려주어 해결책을 찾는 데 도움이 되는 목적이 있는 것입니다. 병원에서 하는 검사와 같은 것이죠.

경험 많은 PM은 상황에 맞고 진단에 도움이 되는 지표를 사용합니다. 지표가 보여주는 숫자 하나하나보다는 패턴과 변화를 감지하는 것이 더 중요하고, 그 의미를 빠르게 파악하여 적절한 액션을 실행하는 것이 무엇보다 중요합니다. 제품과 서비스의 최고 우선순위는 '사용자의 성공’입니다. 그러기 위해서 PM은 고객이 원하는 '가치' 전달을 해야 하고, 제공하는 가치가 고객의 기대 가치보다 클 때 스토리가 생겨납니다.

고객이 사랑하는 ‘피라미드’ 만들기에 오늘도 땀 흘리는 여러분을 응원합니다.

감사합니다.

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