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CX 기획 업무의 기초 원료가 되는 것은 VOC입니다. 고객이 상품 또는 서비스를 이용하기 전, 중, 후의 단계에서 겪었던 경험이나 생각, 의견들을 기업으로 전달하게 되는 VOC(Voice of Customer)를 바탕으로 자사 현황 및 전략의 방향성을 가다듬는 작업을 거치게 됩니다. 따라서 VOC는 제품을 만드는 메이커들이 PMF(Product Market Fit)를 찾거나, MLP(Minimum Lovable Product)를 만들어 나가는 과정에서, 문제를 올바르게 해결하고 있는지 확인할 수 있는 기준점이 되기도 하죠.

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‘CX가 왜 필요하냐’고 묻는 관리자를 설득하는 방법

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<출처: pixabay>

 

CX 체계 구축은 왜 어려울까?

CX 기획 업무의 기초 원료가 되는 것은 VOC입니다. 고객이 상품 또는 서비스를 이용하기 전, 중, 후의 단계에서 겪었던 경험이나 생각, 의견들을 기업으로 전달하게 되는 VOC(Voice of Customer)를 바탕으로 자사 현황 및 전략의 방향성을 가다듬는 작업을 거치게 됩니다. 따라서 VOC는 제품을 만드는 메이커들이 PMF(Product Market Fit)를 찾거나, MLP(Minimum Lovable Product)를 만들어 나가는 과정에서, 문제를 올바르게 해결하고 있는지 확인할 수 있는 기준점이 되기도 하죠.

 

그러나 문제는 이 다음부터 발생합니다. VOC로 얻은 문제 해결의 실마리를 하나의 가설로 설정하고 해결책을 만들어가는 우선순위에 있어, 그 몫은 대부분 영업과 재무, 프로덕트를 만드는 팀에게 부여되는데요. 이때 VOC의 총량을 줄이기 위한 개선 활동이나, VOC가 원천적으로 발생하지 않도록 하기 위한 운영 정책, CS 관련 시스템을 도입하는 것에 대해 ‘굳이?’라는 의문을 제기하는 관리자들이 많습니다. 이는 실질적으로 기업 수익을 만들기보다는 오히려 비용 지출로 운영 부담을 키울 수 있다는 우려 때문입니다.

 

특히 이러한 걱정은 제품 성공을 정의하는 지표가 ‘사용성 지표’가 아닌 ‘매출’로 잡혀진 기업 내에서 더욱 두드러집니다. 아무리 많은 VOC가 접수되고 의미 있는 인사이트를 얻었다고 해도, 현재의 매출에 큰 타격이 없거나 시장 플레이어 가운데 압도적인 선두를 차지하고 있는 경우죠. 고객중심으로 의사결정하기엔 더 많은 비용이 투입될 것 같다는 생각에 섣불리 우선순위를 조정하기 어렵습니다.

 

그래서 CX 기획자들은 종종 VOC 분석을 포함한 CX 전반의 개선 업무를 하는 데 있어, 실제 업무보다 ‘설득’을 하는데 더 큰 어려움을 겪습니다. CX의 우선순위가 높지 않은 조직에서 CX 기획자의 역할은 고객 불만의 사후 처리를 하거나, BPO(외주업체)의 관리 업무를 담당하고 긴급 접수된 고객 이슈를 유관부서에 전달을 해주는 것으로 제한됩니다.

 

그렇다면 CX 기획자는 어떻게 해야 기업의 문화를 바꾸고, 나아가 C레벨의 생각을 바꿀 수 있을까요? 

이번 글에서는 제가 독자분으로부터 받은 사례를 통해, ‘CX 체계 구축을 위한 설득의 노하우’를 살펴보고자 합니다.

 

 

문제를 찾아도 해결할 수 없는 상황, 어떻게 해야 할까요?  

<출처: pixabay>

 

※ 아래의 사례는 독자분으로부터 공개 동의를 받고 기재한 내용입니다. 

안녕하세요 작가님, 저는 가전 제품 유통회사(매출 규모 700억 내외, 인원 규모 100명 내외)에서 

일하고 있는 3년 차 CX 기획자입니다. 


 

현재 저희 회사의 상황을 말씀드리면 다음과 같습니다. 우선 가전제품을 다루는 회사이다 보니 고장, 교환, 반품, 옵션 변경, 제품 불만, 사고 등 단순 제품 문의는 물론 제품의 사후조치(A/S, 오배송, 상해, 보상 요청)에 관한 불만도 많은 상황입니다. 


 

이러한 상황에서 제가 겪고 있는 문제는 3가지입니다. 먼저 고객 편의를 우선으로 하지 않는 분위기로 인해 타부서 간 협조가 쉽지 않습니다. 고객 친화적이지 않은 CS 정책을 가지고 있어, 명확한 제품 불량이지만 맞교환을 해주지 않거나, 제품의 재고를 볼 수 있는 어드민 권한을 주지 않거나, 프로모션에 대한 일정 공유가 원활하지 않습니다. 

두 번째는 고객 문제 해결을 ‘상담 응대’차원에서만 해결하려고 한다는 것입니다. 상담사의 응대 태도, 콜 생산성 등에 대해서만 해결 방안이 오고갈 뿐 시스템 개선에 대한 논의는 일절 없습니다. 

 

마지막으로 부서장이 고객 문제 해결을 위해 적극적인 태도를 취하지 않고 있습니다. 조직문화의 한계로 인해 부서 간 커뮤니케이션이 경직되어 있는 관계로 새로운 아이디어를 제안하거나, 기존 업무 프로세스를 고도화하려고 하면 ‘리소스가 최대한 적은 방향으로 아이디어를 제안해 주세요’라는 피드백을 받곤 합니다. 구글 시트를 만들어 제품 출시 일정이나 프로모션 일정을 함께 공유하는 것, CRM의 어드민을 개선하기 위해 개발팀에 요구사항을 전달하는 것 등 모두 거절당하기 일쑤였습니다.


 

작가님이라면 이러한 상황에서 어떻게 난관을 헤쳐나가시겠어요?

 

독자분으로부터 받은 사연을 정리해 보면, ‘CX를 도입하기 위한 기업문화’가 아예 정착되어 있지 않은 상황임을 알 수 있습니다.

 

  • 고객 문의 유형: 단순 문의와 불만 문의
  • 처리 현황: CS 응대에만 초점이 맞춰져 있어 고객의 문제를 해결하기 위한 근원적 노력이 없음.
    • 교환 및 반품 정책 미비
    • 어드민 개선 또는 접근에 대한 미온적인 타부서의 반응
    • 기초적인 응대 매뉴얼 이외의 예외 케이스는 모두 상급자의 컨펌이 필요
    • 소극적인 관리자의 자세로 인해 CX 중심이 업무 체계 구축이 불가능한 상황
  • 현재 개선 방향: 상담사의 응대 품질 개선 또는 인력 운영의 효율성 제고를 통해서만 해결하려고 함

 

이러한 상황이 발생하는 원인을 분석해 보면 우선 문제 해결의 우선순위를 정의하는 기준이 매출에 초점이 맞춰져 있고, 문제 정의의 접근 방식이 다르다는 것을 알 수 있습니다. 제조업 중심의 전통 기업 입장에서는 ‘좋은 제품을 만들고, 좋은 가격에 제품을 판매하는 것이 가장 좋은 해결책’라고 말할 수 있습니다.

 

특히나 매출에 급격한 부정적 영향이 없는 상황이라면, 회사의 접근 방식에 대한 적정성을 검토할 기회를 잃은 채 ‘거봐, 매출에 문제도 없는데?’라는 생각으로 기존 의견을 강화할 확률이 높습니다. 또한 독자분께서 여러 대안을 언급했지만, 실질적으로 어떤 것들을 개선할 수 있는지에 대한 기대효과가 명확하지 않기도 했죠. 관리자의 시선으로는 지극히 추상적이고 현학적인 접근으로 보일 수밖에 없는 실정입니다.

 

 

<출처: pixabay>

 

CX 중심의 문화를 구축하고 싶다면 우선 시각화부터  

이렇듯 매출과 영업을 우선시하는 경직된 분위기에서 전사적인 변화를 빠른 시일 내에 기대하는 것은 어렵습니다. 독자분과 같은 CX 기획자 한 명이 해결할 수 있는 문제가 아니라, 관리자들의 의식 변화는 물론 근본적인 문제를 해결하는 것이 기업의 양적 성장까지 이끌어낼 수 있다는 구성원들의 믿음도 필요하기 때문인데요.

 

이때 제안하고 싶은 해결책은 고객의 목소리(VOC)를 관리자와 조직원들 모두가 볼 수 있도록 ‘시각화’하는 것입니다. VOC를 고객센터로 들어온 불만으로 치부하는 것이 아니라, 제품의 강점과 약점, 잠재력 및 기회를 파악해 제품의 개선 포인트를 얻어낼 수 있는 ‘아이디어의 원천’임을 구성원들에게 환기시키는 것이죠.

 

굳이 CX 기획자가 VOC를 분석해 별다른 코멘트를 달지 않더라도 고객 데이터만 집계해 구성원들이 해석하고, 문제 상황을 스스로 정의할 수 있는 환경을 조성해 VOC에 대한 흥미를 유도하는 것입니다. 즉, CS 리포트를 주/월 등 주기를 정해 발행하고, 영업부서, 관리자 들을 수신 대상자로  포함해 현재 고객들은 무엇에 관심을 갖고 있는지 콘텐츠로 발행하는 것을 뜻합니다.

 

CS 리포트 포함 요소 

  1. 매출 현황 
  2. 매출 대비 고객 문의 건수 / 문의 비중
  3. 고객 문의가 자주 발생되는 상품 군
  4. 매출 상위 N위까지의 주요 문의 건수, 반품 건수
  5. 주요 문의 유형
  6. 주요 리스크 유형별 접수 건수(리콜, 대외 민원기간 접수, 개인정보 유출, 불친절, 상담사 귀책으로 인한 보상 등)
  7. 동업계 현황 및 뉴스 클리핑

 

그다음으로 수기 업무로 인한 CS 처리 과정에서 발생되는 비효율을 시각화(수치화)하는 것입니다. 이 독자분의 사례에서 가장 힘들다고 생각한 점은 ‘CS 이슈 처리 시 상위자의 컨펌이 항시 필요’, ‘어드민의 조회 권한조차 주지 않는’ 비협조적인 상황이었습니다. 반대로 이러한 결정을 하게 된 배경을 생각해 볼까요? 아마 상위자의 컨펌이 필요 없을 정도로 특정 상황이 자주 발생하지 않거나, 어드민의 조회 권한을 상담사에게 주었을 경우 발생할 정보보호 및 휴먼 에러로 인한 리스크 우려가 더 크다는 점을 유추할 수 있습니다.

 

CX 기획자가 이러한 우려를 해소시키기 위해선 다음 2가지 작업이 수반되어야 합니다. 먼저 상위자의 컨펌이 필요 없을 만큼 자주 발생하거나, 문의 처리의 신속성이 더욱 우선시 되는 사례의 건수와 유형을 정리하여 관리자와의 업무 처리 방식을 재논의 하는 것이 필요합니다.

 

또한 상위자의 컨펌을 통해서만 업무처리가 진행될 경우 처리시간 지연에 따른 콜 처리 비용, 상담사 업무 생산성의 비효율성을 수치화하여, 운영 비용을 얼마나 감소할 수 있는지 시뮬레이션을 돌려봐야 합니다. 아울러 어드민의 접근 권한을 분리해 사전에 발생될 수 있는 휴먼 에러를 차단하고, 분리할 수 없는 경우라면 접근 권한의 대상 범위를 좁혀 책임 소재를 분명히 합니다. 이로써 유관부서에서 걱정하는 문제를 사전에 예측하고 대응하는 과정이 필요하죠.

 

 

시각화가 가져다주는 또 다른 효과 

이렇게 VOC와 비효율을 시각화하려면 상당히 많은 작업량이 필요합니다. 고객 문의를 체계적으로 분류하는 작업부터 데이터를 관리하는 것, 나아가 CX 기획자가 분석한 수치에 대해 객관성을 담보할 수 있을지, 이것이 조직에 꼭 필요한 일인지에 대한 의문이 들 수도 있습니다.

 

하지만 시각화 작업을 통해 고객의 목소리를 인용하면, 누군가의 감이나 지시사항에 의해 해석되는 것이 아니라 모든 구성원이 날 것 그대로의 피드백을 들을 수 있습니다. 이런 기회를 마주할 수 있다면, 자연스럽게 ‘고객의 진짜 문제’를 해결할 수 있는 환경이 만들어진다고 생각합니다. 

 

또한 시각화는 고객은 물론 기업 내부에서도 신뢰자산이 축적될 수 있는 기틀을 마련해줍니다. 특정인의 감성이나 주장, 사내의 정치적 입장에 따라 의견을 관철시키는 것이 아닌, 고객 데이터 기반의 의사결정 문화가 자리 잡을 수 있습니다. 이를 통해 부서 간, 관리자 직급에 대한 신뢰자산을 쌓을 수 있게 됩니다. 오늘 소개한 사례처럼 아직 CX 체계가 부족한 조직에서 고군분투하는 CX 기획자들이 많을 것으로 예상됩니다. 그러나 VOC가 가진 힘, 시각화를 통해 이전에는 경험하지 못한 고객 경험의 혁신을 만드는 주역들이 되시길 응원합니다.

 

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5년차 이커머스 CS/CX 기획자입니다. 이제 막 주목받고 있는 CS/CX 기획 직무의 비즈니스 임팩트를 증명하기 위해 회사에선 실험을, 퇴근 후엔 학습과 짧은 글쓰기를 즐겨 합니다.
https://brunch.co.kr/@hunwwuf

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