가입자 1천만 명 ‘미리캔버스’, 유료 구독 개발 비하인드

11분

2023.07.04.

구독형 유료 결제 미리캔버스 ‘Pro’ 도입 배경

2023년 5월 기준 미리캔버스의 누적 가입자 수는 1000만 명입니다. 많은 이들이 사용하는 만큼, 비용과 수익에 관해서도 고민이 필요했습니다. 이 프로젝트의 기획에 프로젝트 매니저로 참여한 신희찬 씨에 따르면 “고객이 저장하는 데이터 규모가 늘어날수록 시스템 유지 비용도 커질 수밖에 없었고, 미리캔버스는 서비스에서 제공하고 있는 디자인 템플릿 등에 저작권료를 지불하고 있었”기 때문입니다. 그덕에 사용자는 저작권 걱정 없이 미리캔버스를 사용할 수 있었던 것이죠. “고객에게 이런 가치를 계속 주면서 서비스를 운영하려면 수익화가 필요했다.”고 그는 설명합니다.

수익화 방안을 앞두고 PMF(Product-Market Fit, 제품-시장 적합성)를 찾기 위해 설문조사를 진행했습니다. 데이터분석팀에서 설문을 설계했고, 7천 명 이상이 응답에 참여했죠. 미리캔버스를 얼마나 사용하고 있고 어떻게 사용하고 있는지, 미리캔버스가 없어진다면 어떨 것 같은지 등을 물었습니다.

인터뷰에 참여한 실무자들. 왼쪽부터 프론트엔드 개발자 임학수, 백엔드 개발자 장민호, PM 신희찬, 백엔드 개발자 채윤병. <출처: 요즘IT>

당시 PM이던 신희찬 씨는 “사용자가 우리 서비스에 지금 가치를 느껴야 유료 서비스를 런칭해도 사용할 것이기 때문”이라고 설문조사의 실시 배경을 설명했습니다. 그는 이때의 설문조사 결과를 바탕으로 “사용자의 만족도도 높았고, 의존도도 높다고 판단”했습니다. 특히 미리디 측에 따르면, 당시 “미리캔버스가 사라진다면 실망할 것인가?”라는 질문에 응답자의 98%가 실망, 85%가 매우 실망했다는 결과를 보였습니다. 사용자의 이러한 평가가 수익화를 추진하는 데 동력이 됐죠.

설문조사와 함께 가장 먼저 한 일은 수익화를 위한 구조를 설계한 것입니다. 무료로 제공하고 있던 모든 서비스를 유료로 전환할지, 광고를 붙일지, 일부만 유료로 할지, 구독형으로 할지 등에 관해 논의했죠.

여러 옵션이 있었지만 가장 중요하게 생각했던 것은 현재 “사용자의 가치를 해치지 않는 것”이었다고 신 씨는 설명합니다. 그래서 최종적으로는 현재 무료 사용에 큰 가치를 느끼고 있는 사용자들의 기대를 해치지 않으면서도, 더 좋은 기능을 사용하기 원하는 이들을 대상으로 요금을 부과하는 ‘프리미엄Freemium*’ 형태를 실시하기로 결정합니다. ‘광고’는 해당 목적에 부합하지 않아 가장 먼저 배제됐습니다. 또 SaaS로 도약하고자 이 요금제를 구독형으로 런칭했습니다.

*프리미엄Freemium: 무료를 뜻하는 ‘프리(Free)’와 할증을 뜻하는(Premium)의 합성어로, 기본적인 제품과 서비스는 무료로 제공하고, 추가적인 기능이나 고급 기능은 유료화하는 전략을 말한다.

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물론 사용자의 이용 행태에서도 이 모델을 실행하는 것에 대한 단서를 얻었습니다. 신 씨는 “계속 이용하는 사람의 규모, 이탈율 등을 추적했을 때 전면적으로 유료화하는 것보다 좋은 기능을 더욱 고도화해 그것에 가치를 느끼는 이들에게 더 좋은 가치를 전달하는 게 좋겠다 판단했다”고 설명합니다. 현재 미리캔버스의 요금제 모델 중 ‘Pro’에 해당하는 모델이 만들어진 배경입니다. 연간, 월간을 선택해 사용할 수 있습니다.

학습하며 성장하는 목적조직 ‘스쿼드’

미리디는 ‘스쿼드’라는 이름의 목적조직을 유연하게 운영합니다. ‘개발 챕터’ ‘PM팀’ ‘디자인 팀’ 등 기능 조직을 기반으로 두고, 목적에 따라 스쿼드가 생기기도 하고 사라지기도 하죠. 특히 분기별로 스쿼드의 OKR을 점검하며, 목표를 달성하지 못한 스쿼드의 목표를 조정하거나, 목표를 달성한 스쿼드는 이때의 결정으로 사라지기도 합니다. ‘Pro’ 도입 또한 이를 목표로 한 스쿼드를 6개월간 운영해 만들어졌고, 현재 이 스쿼드는 목적을 다해 사라졌습니다. 다만 이와 관련해 더 세부적인 목표를 중심으로 다른 스쿼드가 생겼고, 이때 ‘Pro’ 도입에 참여했던 이들도 각자 다른 스쿼드로 흩어졌죠.

당시 ‘Pro’ 개발을 위한 스쿼드에는 PM 1명, 디자이너 2명, 개발자는 백엔드와 프론트엔드를 합쳐 9명이 있었습니다. 개발을 진행하며 필요에 따라 더 많은 개발자들이 참여하기도 했죠. 당시 스쿼드에 있었던 프론트엔드 개발자 임학수 씨는 “PM, 디자이너, 개발자 전부 다 한 회의실에서 목표를 정하고 기능에 대해 논의한 뒤에 업무를 분배했어요.”라며 스쿼드의 분위기를 전했습니다.

이 스쿼드에 참여한 3년차 개발자 채윤병 씨는 “초반에 주니어 팀원들이 직접 설계도 하고 기능도 기획하면서 프로젝트를 리드할 수 있었다”고 말했습니다. 이어 “그렇게 설계한 것을 바탕으로 경험 많은 시니어와 의견을 주고받으면서 설계를 고도화할 수 있었다”며 “낮은 연차에도 직접 설계를 해보면서 빠른 피드백을 통해 스스로 아키텍처를 견고하게 만드는 경험을 하다 보니 크게 성장할 수 있었다”고 말했습니다.

채 씨는 기술적 부족함을 보완하기 위해 매주 목요일에 스터디를 열기도 했습니다. “다 같이 공부하면서 어려움을 나누자는 생각으로 시작했다”고 합니다. 스터디에서 스쿼드가 추구해야 할 설계, 구현 방향, 새로운 기술에 대해 공부한 내용을 공유하고 ‘Pro’ 개발에 반영했습니다. 스터디는 책, 강의, 컨퍼런스 참여 등 스터디에 필요한 모든 비용은 회사가 지원하고, 업무 시간에 스터디를 진행할 수 있기 때문에 부담이 없었습니다.

처음에는 4-5명이 모이던 스터디인데, 스쿼드가 해체된 지금도 유지되며 20명 넘게 참여하는 스터디가 됐습니다. 채 씨는 “같이 문제를 풀려고 애쓰고 같이 공부했던 경험이 발판이 되어 더 많은 걸 빠르게 배울 수 있게 됐다”고 말합니다.

PM 신 씨 또한 “기획이 확정된 뒤에 스쿼드에 공유하는 게 아니고 30% 정도 되면 문서로 공유했어요. 기능이 어떻게 구현될 거라고 말하는 게 아니라 이 기획이 어떤 목적으로 어떤 문제를 해결하기 위해 만들어졌는지를 설명했어요.”라고 말하며 협업 방식을 전했습니다. 기획자가 모든 것을 완벽히 설계하기보다, “목표를 공유하고 참여자들이 주도적으로 의견을 낼 수 있도록 한 것”이라는 설명입니다. 실제로 개발자들의 의견으로 UX라이팅이 변경되기도 하고 환불 방식이 보완되기도 했습니다.

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연차는 숫자일 뿐

이처럼 경험이 적어도 주도적인 기회를 얻을 수 있고, 완벽하지 않아도 빠르게 공유해 의견을 나눌 수 있는 배경은 평소 미리디의 문화와도 관련이 있습니다. ‘Pro’ 스쿼드에 참여했던 백엔드 개발자 장민호 씨는 ‘Pro’ 도입을 결정하던 당시 미리캔버스를 운영하는 ‘미리디’의 강창석 대표가 전사 타운홀에서 한 말을 기억합니다.

“‘회사 핵심 가치는 정직성이다. 스스로 정직해야 하고 상대의 정직함을 믿어야 한다. 또 목표가 정렬되면 그 목표를 달성하는 방법은 자율적으로 시도하자. 그 시도가 의미와 진정성이 있는지가 중요하다.’ 이런 말씀을 하셨던 게 인상 깊어요.”

타운홀에서뿐 아니라 평소에도 이러한 문화가 강조된다고 그는 전합니다. “저보다 오래 일하신 분들이 몇 년차이니 하는 것은 숫자일 뿐이고, 기술적인 부족함이 있다면 서로 채워주면 된다, 뭐든지 일찍 말하는 게 좋다, 라는 말씀을 많이 해주셔서 더 자신있게 의견을 낼 수 있는 것 같아요” 이 때문에 “‘이런 말 하면 안되겠지?’라고 생각하고 문제를 숨기거나 우려되는 부분을 숨기지 않고 바로바로 말할 수 있게 된다”는 것입니다.

당시 ‘Pro’ 스쿼드를 리드한 채 씨도 경험은 부족했지만 스쿼드를 리드하는 데 필요한 판단은 주도적으로 내리며 설계해나갔습니다. 어려운 부분은 다른 이들의 도움을 받을 수 있었지만, 그가 충분히 시도하고 실패해볼 수 있도록 자율성을 부여한 것이죠. 자율성을 갖고 일한 뒤 그 결과를 바탕으로 시니어의 도움을 받으니 더 빠르게 성장할 수 있었다고 합니다.

특히 유료화 개발의 핵심적인 부분이었던 구독 시스템을 설계해나가면서, “일찍이 설계를 경험하며 프로덕트를 더 넓은 관점에서 바라볼 수 있었다”고 합니다. 또 팀원들의 코드를 리뷰하면서 크게 성장하기도 했습니다. 그는 “스스로도 부족한데 다른 이들의 코드를 리뷰하면서 너무 어려웠고, 그걸 하다가 자기 일을 못 하는 것이 힘들었다”고 당시의 어려움을 전했습니다. 하지만 그 과정을 겪고 나니 “이제는 리뷰가 편해졌고, 다양한 피처를 접하면서 생각의 폭이 넓어졌다”고 소회를 밝혔습니다. 동료인 장민호씨도 “어떤 사람이 성장했는지는 본인보다 주변 사람이 더 잘 느낀다”며 “우리는 한 기능만 바라보며 개발할 때, 윤병님은 숲을 보면서 조율한다”며 채씨의 소회를 뒷받침했습니다.

물론 완벽하지는 않았습니다. 실제로 Pro를 런칭한 뒤 아쉬운 점이 발견되어 설계 구조를 바꿔야 했습니다. “구독 결제 시스템의 경우 데이터를 쌓아야 하는데, 계속 업데이트를 하는 방향으로 구현해 이전 데이터를 추적할 수 없는 문제”를 발견했기 때문입니다. 채 씨는 자신이 그런 결정을 하게 된 것을 후회했고, 뜯어고치는 일은 긴 시간이 걸렸습니다. 하지만 그걸 알게 된 순간 바로 솔직하게 팀에 공유했고, 문제를 해결할 수 있었습니다.

고객 지향적 ‘좋은 코드’를 위한 개발 문화

인터뷰에 참여한 개발자들은 “대표님이 개발자 출신이어서 개발자의 업무 환경에 대한 이해가 높다”고 평하기도 했습니다. 특히 좋은 코드, 좋은 설계가 구체적으로 무엇인지에 대해 강창석 대표를 중심으로 조직 내 컨센서스가 명확하는 것입니다. 평소 강 대표는 “좋은 코드와 좋은 설계를 추구한다”며 “그것은 고객에게 가치를 줄 때 의미 있다”고 강조한다고 인터뷰 참석자들은 말했습니다.

특히 장 씨는 미리캔버스 ‘Pro’ 도입 당시 “고객 가치라는 말을 귀 따갑게 들었다”고 말합니다. 특히 “고객 가치 훼손을 최소화하면서 수익을 얻을 수 있는 방법을 많이 고민했다”고 ‘Pro’ 도입 당시 분위기를 전했습니다. 그러면서 “타운홀이나 회고 자리에서 우리가 얼마나 많이 벌었는지보다 고객이 지금 얼마나 만족하고 있는지를 말한다”며 회사가 “수익 극대화보다 수익 최적화를 고민한 것 같다”고 평했습니다. 회사의 이런 관점 덕분에 “고객 중심 마인드로 개발하는 것을 배웠다”는 것입니다.

또 “개발과 QA가 분리되어 있어 개발에 집중하기 좋은 환경”, “백엔드, 프론트엔드 영역을 분리해 각 영역에서 전문성을 쌓을 수 있는 환경”, “주도적으로 의견을 내고 의견이 반영되는 협업의 경험” 등을 좋은 개발 문화로 꼽기도 했습니다.

프론트엔드 개발자 임학수 씨는 협업과 관련해 “PM, 디자이너, 백엔드 개발자와 협업하는 프로젝트를 해보고 싶었는데, 스쿼드에서는 직군 관계 없이 다 같이 목표와 개발할 기능을 정하고 업무를 분배하는 과정을 경험하면서 다른 직군과 협업하는 능력을 배웠다”고 말했습니다.

백엔드 개발자 채윤병 씨는 “미리디에서의 1년은 밀도가 높다”고 말하기도 했습니다. 그렇게 생각하는 이유를 묻자 “주도적으로 고객의 다양한 문제를 팀원들과 함께 해결할 수 있기 때문”이라고 답했습니다. 이어 “높은 트래픽과 글로벌 경험까지도 해볼 수 있다”는 점도 밀도 높은 1년을 만드는 요소라고 답했습니다.

TMI

미리캔버스 운영사 미리디는 미리캔버스 외에 인쇄, 출력 서비스 ‘비즈하우스’를 운영하고 있다. 비즈하우스의 정확한 매출 규모를 공개할 수는 없으나, 시리즈 A 이후 외부 투자 없이도 미리캔버스를 운영할 수 있는 배경이라고.
미리 캔버스에 결제 시스템을 도입할 당시 결제 시스템 운영 경험이 있는 비즈하우스에서 MSA구조의 시스템 도입을 도왔다. 그래서 미리 캔버스 유료 스쿼드는 ‘결제’보다는 ‘구독’에 집중했다고.
미리디 신규 입사자 온보딩 과정 중에는 미리캔버스, 비즈하우스를 이용해 각자 직접 자신의 명함을 디자인하고 출력하는 것이 있다. 그래서 미리디 직원들은 명함 디자인이 다 다르다.