디자인 싱킹 프로세스 101: ②고객 중심으로 일하는 법

‘디자인 싱킹(Design Thinking)’의 강점은 조직이 고객 중심으로 문제를 해결하는 데 집중하게 만든다는 것이다. 난해한 문제를 뾰족하게 해결하려면 열린 사고와 협업이 필요하다. 서로 적극적으로 소통하고 각자가 가진 생각과 자원을 조합하며 방법을 찾아야 하기 때문이다. 따라서 다양한 관점을 수용할 수 있는 창조적 협업 마인드를 세팅해야 한다. 지난 1편에 이어, 이번 글에서는 단단한 조직에 말랑말랑한 디자인 싱킹을 적용하는 방법과 이때 사용하는 다양한 디자인 싱킹 도구에 대해 살펴보자.

창조적 협업 마인드란?

디자인 싱킹뿐만 아니라 보통 일을 할 때는 다양한 능력과 배경을 가진 사람들이 모인다. 그런데 왜 유독 디자인 싱킹에선 창조적 협업 마인드를 강조하는 것일까? 그것은 각자가 가진 타이틀을 벗어두고, 생각에 칼집을 내야 새로운 관점이 골고루 스며들기 때문이다. 이처럼 다양성을 수용하며 일하는 방식은 조직 간 이해관계를 뛰어넘어 고객 중심의 결과물을 만들 수 있다.

1) 변화에 대한 공감 이끌어내기

디자인 싱킹을 진행하는 사람은 한계를 두지 않고 인식과 편견, 여러 경계들을 허물면서 변화를 만들어가는 역할을 한다. 그래서 구성원들이 변화에 공감하고 같은 비전을 바라볼 수 있도록 올바른 질문을 던져야 한다.

대부분의 조직은 업무 효율을 높이는 데 초점이 맞춰져 조직 간의 R&R이 있을 것이다. 여기엔 암묵적으로 흐르는 고착된 사고와 미묘하게 얽힌 각자의 업무 범위가 있다. 그래서 변화를 원하는 머리와는 다르게, 본인 업무에 대한 내용이 나오면 반사적으로 저항하는 마음이 생길 수 있다. 

이럴 때 ‘왜?’라는 질문에서 시작하는 사이먼 시넥의 WHW(Why? How? What?) 골든 서클 같은 이론이 도움이 된다. 그다음 해결할 문제에 집중할 수 있도록 질문을 디자인해야 한다. 예를 들어, 오프라인 고객 경험을 설계하는 경우 ‘네이버나 쿠팡이 오프라인 매장을 갖고 있다면, 이를 어떻게 활용할 것인가?’와 같은 질문을 던져볼 수 있다.

2) 고객 중심 조직문화 만들기

복잡하고 불확실성이 높은 문제를 고객 관점에서 풀어가려면 새로운 역량이 필요하다. 구성원 간의 공감과 소통이 중요한데, 서로의 다양성을 존중하며 협력해야 한다. 

고객 중심적으로 문제를 파고들고 가치 있는 고객 경험을 제공하려면, 모두가 편안하게 느끼는 문화를 정착하는 것이 효과적이다. 구성원이 어떤 의견을 내도 좋은 수평적인 분위기를 형성하는 것 또한 디자인 싱킹 과정의 일부다. 이때 수집한 자료들은 벽면에 활용해, 갤러리 형식으로 붙여 수시로 공유하고 대화를 나누는 것이 좋다. 서로 신뢰하는 분위기를 형성할 수 있다면, 구성원의 자발적인 참여도 자연스럽게 따라올 것이다.

3) MVP로 빠르게 실행하기

때때로 좋은 아이디어가 있어도 개발 공수가 많이 들어가는 경우가 있다. 이럴 때 조직의 자원을 활용하려면 이해관계자의 승인이 요구된다. 이에 대한 당위성을 만들고 공감을 얻기까지는 형식 및 보고 절차가 필요하며, 많은 시간이 소요될 수 있다.

이럴 땐 시스템을 구축하지 않아도 일단 목업 형태로 빠르게 구현해 보는 것이 좋다. 실제 2주 만에 완성하여 현재 운영 중인 서비스도 있다. 물론 프로젝트 규모나 중요도에 따라 다르겠지만, MVP(Minimum Viable Product 최소 기능 제품)를 통해 핵심 기능만 빠르게 만드는 것이 효과적이다. 

그다음 고객 반응을 보고, 자원을 투자해 완성도를 높여야 한다. 여기서 핵심 기능이란 고객의 요구사항을 충족하면서도, 기술적 실현 가능성과 경제적인 타당성이 있는 제품을 말한다. 

디자인 싱킹 도구 활용하기

디자인 싱킹은 고객 중심의 사고로 공통된 비전을 만들 수 있도록 도와준다. 디자인 싱킹 컨설팅 전문 회사인 IDEO와 LUMA에서 소개하는 도구만 해도 수십 개나 된다. 필요하면 디자인 싱킹 툴북 닷컴에서 내려받을 수 있다.

목적에 맞는 도구를 선택했다면 이제 어떤 순서로 사용할 것인지 계획하는 과정을 거친다. 지금부터 실제 프로젝트를 진행하며, 사용했던 도구와 각 과정에 대해 소개하고자 한다.

1) 계획하기

디자인 싱킹을 시작할 때 원하는 결과물을 도출하기 위해서는 사전 계획이 필요하다. 따라서 프로젝트의 목적, 배경, 범위 등을 파악하기 위해 이해관계자를 만난다. 그리고 디자인 싱킹 브리핑 도구를 통해 프로젝트에 대한 이해와 각 이해관계자의 역할, 관계 등을 파악한다. 이후 이해관계자들이 고객에 대한 이해도가 얼마나 높은지에 따라 진행 방식을 결정한다.

2) 조사하기

계획이 끝나면 고객의 핵심 문제는 무엇인지, 니즈를 정의하기 위한 조사가 필요하다. 고객 관찰이나 인터뷰를 통해 맥락을 이해하는 과정에서 인사이트를 도출할 수 있다. 조사를 할 땐 고객이 겪는 불편만 찾는 것이 아니라, 사용 전후 맥락을 토대로 현재 고객 관점에서, 불편한 점을 극복하기 위해 어떤 활동을 하고 있는지 위주로 파악한다. 

3) 공감하기

조사를 진행한 이후에는 워크숍을 통해 서로의 인사이트를 공유하는 시간을 갖는다. 위 그림과 같이 메모지를 활용하여 고객 공감 맵을 함께 만들거나, 고객이 겪는 문제점은 무엇인지 살펴보고 고객 창출 보드를 작성한다.

4) 정의하기

우리의 고객이 누구인지, 그들의 핵심 문제는 무엇인지 정의하는 단계다. 이러한 활동을 통해 고객을 중심으로 그들의 모습과 직면한 문제점, 니즈 등을 구체적으로 살펴볼 수 있다.

타깃 고객을 구체적으로 상상할 수 있도록 핵심 구매 요인 등 세부사항을 포함한 페르소나를 작성한다. 그다음 문제를 정의하는 과정에서 고객이 이용하는 주요 접점마다 문제점과 감성 라인을 함께 정의해 본다. 이렇게 고객의 여정을 시각화하는 과정에서 문제점을 해결할 수 있다.

5) 아이디어 내기

아이디어는 디자인 싱킹을 계획하는 순간부터 생각날 때마다 수시로 추가한다. 그리고 워크숍을 통해 해결 방안을 아이데이션으로 도출한다. 퍼실리테이터(회의, 워크숍 등에서 정보를 공유하고, 해답을 찾을 때 그 과정을 돕는 사람)의 역량에 따라 좌우되긴 하지만, 아이디어를 촉진하는 팁은 연상되는 키워드를 먼저 도출하는 것이 효과적이다. 

6) 아이디어 선택하기

발견한 모든 아이디어는 가치가 있다. 하지만 한 번에 모두 구현할 순 없으므로, 아이디어를 선별하기 위해 우선순위에 따라 포지셔닝 한다. 선별된 아이디어는 고객 중심 서비스와 목적에 맞게 한 문장으로 규정할 수 있어야 한다.

7) 요약하기

아이디어를 고객과 이해관계자 모두에게 효과적으로 전달하기 위해선 시각화가 중요하다. 특히 스토리텔링은 의견을 쉽게 전할 수 있는 효과적인 방법이다. 또한 고객 니즈와 시장 수요 여부를 판단하기 위해 전체적인 흐름을 볼 수 있는 요약 장표를 함께 구성한다. 참고로 서비스 블루프린트(Service Blueprint), 비즈니스 모델 캔버스, 전략 캔버스 등은 방향성을 한눈에 파악할 수 있게 해준다. 

8) 시제품 만들기

다음으로 해결할 문제에 따라 프로토타입을 어떤 형태로 만들지 정하는데, 프로토타입은 완성도에 맞춰 낮은 수준에서 높은 수준으로 이어진다. 예를 들어, 앱 서비스 프로토타입을 만든다면 먼저 종이에 화면을 그리는 형태로 제작한다. 이후 고객의 피드백을 받거나 내부 검증 단계를 거친 후, 실제 프로토타입 제작에 들어가는 식이다.

9) 테스트하기

테스트는 일반적으로 참가자의 행동 관찰법을 통해 진행한다. 참가자가 특정 과업(task)을 수행할 것을 요청받고, 그것을 수행하는 동안 관찰실에서 관찰이 이루어지는 방식이다. 이때 참가자의 생각을 알 수 있도록 과업 수행 중 자기 생각을 말하는 Think aloud(소리 내어 생각하기 )기법을 사용한다.

보통 진행자(Facilitator)와의 1:1 또는 1:N 테스트로 이루어지는데, 진행자는 참가자의 행동에 관해 질문할 수 있다. 관찰실에서는 관찰실에서는 체크리스트 항목을 토대로 참가자가 과업을 수행하는 모습을 관찰한다. 체크리스트는 주로 과제를 완료하는 데 걸리는 시간, 메뉴를 잘못 선택한 횟수, 도움말을 참조하거나 진행자에게 질문한 횟수, 당황하거나 만족스러운 모습을 보인 경우 등으로 구성한다.

디자인 싱킹은 고객 중심으로 향하는 길

지금까지 창조적 협업 마인드와 디자인 계획부터 테스트까지 각 단계마다 적용할 수 있는 도구들을 살펴보았다. 물론 디자인 싱킹을 통해 한계를 뛰어넘는 성과를 만들면 좋겠지만, 현실은 녹록하지 않다. 다만 한 가지 분명한 것은 디자인 싱킹 활동 자체가 조직이 고객 중심으로 생각할 수 있는 토대가 된다는 것이다.

이렇게 디자인 싱킹을 진행하다 보면 새로운 정보가 수시로 확보되어, 현장에서 계획을 변경하거나 결정해야 하는 경우도 많다. 이러한 순간에도 고객 중심 가치관이 흔들리지 않도록 주의해야 하는데, 때로는 상황을 탁월하게 핸들링하며 추진할 수 있는 전문가가 필요할 수도 있다. 만약 조직 내부에서 새로운 시각과 가능성을 제시하기 어렵다면, 계속 고민하기보다는 디자인 싱킹 전문가의 도움을 받아보는 것도 하나의 방법이다. 앞으로 많은 조직에서 디자인 싱킹을 통해 고객 문제를 정의하고, 해결할 수 있기를 바란다.

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