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제품을 성공으로 이끌기 위해 수많은 팀이 고객 인터뷰를 합니다. ‘고객 인터뷰하는 법에 대한 책과 글’이 많아서 누구나 쉽게 고객 인터뷰를 할 수 있습니다. 하지만, 고객 인터뷰를 ‘잘’하는 것은 생각보다 어렵습니다. 자칫하다간 고객을 ‘잘못’ 이해하거나 들인 시간에 비해 별로 성과가 없을 수 있기 때문이죠. 안 하느니만 못한 인터뷰가 될 수 있습니다.
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제품을 성공으로 이끌기 위해 수많은 팀이 고객 인터뷰를 합니다. ‘고객 인터뷰하는 법에 대한 책과 글’이 많아서 누구나 쉽게 고객 인터뷰를 할 수 있습니다. 하지만, 고객 인터뷰를 ‘잘’하는 것은 생각보다 어렵습니다. 자칫하다간 고객을 ‘잘못’ 이해하거나 들인 시간에 비해 별로 성과가 없을 수 있기 때문이죠. 안 하느니만 못한 인터뷰가 될 수 있습니다.
솔직해져 봅시다. 당신의 고객 인터뷰는 점점 더 좋아지고 있나요? 처음에 했던 방법을 한 번 따라 하고 관습처럼 계속 같은 방법을 고수하고 있진 않나요? 제품과 서비스의 지표는 점점 개선되길 바라면서 고객을 이해하는 프로세스는 개선하지 않는 경우가 많습니다. 왜 우리는 전환율을 1%라도 높이기 위해 온갖 애를 쓰면서도 고객 인터뷰를 더 잘하기 위한 노력은 하지 않을까요?
모든 일이 그렇듯이 고객 인터뷰도 관습처럼, 남들이 하는 그대로 하면 안 됩니다. 당신의 제품, 조직, 상황, 개개인의 역량에 맞춰 고객 인터뷰도 ‘성장’을 해야 합니다. 팀의 공감을 얻을 수 있는 인터뷰였는지, 적절한 고객에 적절한 질문을 했는지, 인터뷰에서 얻은 지식이 지속적인 영향력을 발휘할 수 있는지 돌아봄으로써 더 좋은 고객 인터뷰를 할 수 있을 것입니다. 그래서 오늘은 좋은 고객 인터뷰를 위한’ 고객 인터뷰 회고법’에 대해 공유하고자 합니다.
인터뷰를 계획하기 이전에, 당신의 아이디어를 빠르게 주요 협업자에게 공유하고 그들의 피드백을 들어야 합니다. 인터뷰 담당자인 당신이 아무리 뛰어나더라도, 모든 것을 알 수는 없습니다. 당신의 팀원은 인터뷰를 시작하기 전에 당신이 생각지도 못한 관점을 제공해줌으로써 훨씬 좋은 인터뷰를 만들어줄 것입니다.
회고 예시 신규 기능에 대한 고객 반응을 알기 위해 인터뷰를 진행했다. 인터뷰에 참여한 고객들이 신규 기능이 매력적이라고 말했지만, 사용성에 문제가 있어서 아쉬웠다고 응답했다. 이를 바로 디자이너에게 전달했으나 이미 사용성의 문제를 인지하고 있었다. 디자이너는 “고객이 구체적으로 어떤 버튼을 누를 때 어려움을 느꼈나요?”라고 물었으나 구체적인 사용성에 대한 질문은 목록에 없었기 때문에 답변할 수 있는 게 없었다. 인터뷰 계획을 미리 공유했더라면 그가 이 부분에 대한 뚜렷한 가설을 전달해주었을 텐데 아쉬웠다. |
Good
Bad
좋든 싫든 고객을 만나면 우리가 몰랐던 ‘재미있고 유익한 것’을 알게 됩니다. 그러나 ‘재미있고 유익한 것’이 우리 제품에 꼭 필요한 인사이트가 되지는 않습니다. 단지 내가 궁금했던 질문을 던지려고 했던 것인지, 이 인터뷰의 시기가 적절했는지 돌이켜보아야 합니다. 이를 위해서는 조직의 리더십과 이야기를 나누는 것이 좋고, 최소한 제품 로드맵, 전략 문서, 고객 페르소나 문서 등을 숙지하거나 들여다보는 노력을 해야 합니다.
회고 예시 앱스토어 리뷰 100여 건을 살펴보니 커뮤니티 기능에 ‘프로필 사진 추가’ 요청이 많았다. 많은 고객이 원했기 때문에 아주 중요한 문제라고 판단했고, 리뷰를 남긴 고객 중 여럿을 만나 그들이 진심으로 이 기능을 원하는 것을 알아냈다. 팀 전체 회의에서 인터뷰 내용을 공유하며 프로필 사진 추가 기능을 제안했는데 제품 책임자는 “우리 커뮤니티 가치의 핵심은 프로필 사진 없이, 익명으로 자유롭게 소통할 수 있다는 점이잖아요. 불만이 있는 고객이 있다는 사실이 안타깝지만, 그들은 우리의 타깃 고객이 아닙니다. 지금은 그들이 더 자유롭게 자신의 이야기를 할 수 있게 하는 것이 우리가 집중할 문제입니다.”라며 난색을 보였다. 아차, 우리 제품이 초기이기 때문에 인접 사용자가 아니라 핵심 사용자에 집중한 인터뷰를 해야 했는데… |
Good
Bad
인터뷰를 진행했던 고객이 ‘누구’였는지, ‘어떤 방법’으로 만났는지 돌아봅니다. 인터뷰이를 구하는 방식에 따라 당신이 얻는 결과는 전혀 달라집니다. 가령, 서비스에 대한 ‘전반적인’ 문제를 알기 위한 인터뷰를 위해 앱스토어나 블로그에 당신의 제품에 대해 글을 쓴 사람을 만난다면 ‘가장 적극적으로 불만을 가진 사람’의 이야기만 들을 수 있습니다.
회고 예시 우리 제품은 개개인의 제품 리뷰를 통한 커뮤니티 구성이 핵심 가치 중 하나다. 리뷰를 업로드하는 고객의 어려움을 파악하기 위해 가장 조회수가 높은 사용자 몇 명을 인터뷰했으나 이렇다 할 인사이트를 얻지 못했다. ‘가장 조회수가 높은’ 콘텐츠의 주인은 개인이 아니라 법인까지 따로 있는 마케터나 전문 콘텐츠 제작자들이었기 때문이다. 차라리 ‘꾸준히 제품 리뷰를 올리다가 그만둔 사람’을 만났어야 했다. |
Good
Bad
질문과 답변이 오간다고 인터뷰가 아닙니다. 고객 인터뷰는 목표를 정조준한 질문과 그에 상응하는 방식으로 진행되어야 합니다. ‘답정너’ 질문을 통해 받은 답변을 받고 거짓 신남에 빠지는 일은 없어야 합니다.
회고 예시 고객이 하는 특정 행동을 자동화해주는 기능을 개발하자는 아이디어가 나왔다. 본격 개발에 들어가기 전에 고객의 니즈를 검증하기 위해 인터뷰를 진행했다. “00 같은 기능이 출시되면 어떨 것 같으세요?”라는 질문에 대부분의 고객이 긍정적인 반응을 보였다. 자신감을 가지고 해당 기능을 출시했으나 사용률은 처참했다. 돌아보니 선호도를 묻는 질문은 이른바 ‘답정너’ 질문이었다. 그게 아니라 “A 행동을 반복해서 하는 이유는 무엇일까요?”, “반복되는 과정이 귀찮을 때 사용하는 노하우가 있을까요?”라고 물어 그들의 경험 그 자체를 이해했어야 했다. |
Good
Bad
인터뷰 결과 분석에 있어 가장 큰 위험은 ‘흥미롭고 반짝이는 사실’을 찾아낸 것에 만족하는 것입니다. 장담컨대, 인터뷰 결과에 대해 열에 열은 다르게 해석합니다. 슬프게도 인터뷰는 줄자로 길이를 재는 행위가 아니라 토의 공간에 ‘더 유익한 자료’를 가지고 오는 일입니다. 이 토의를 이끌어 인터뷰 결과로부터 ‘하나의 합의’를 만들어내는 것이 당신이 맡은 가장 중요한 임무입니다.
회고 예시 열 명의 고객을 인터뷰하고 그들의 반응을 정리해 팀 전체 공유했다. 그중 여덟 명은 새로운 콘텐츠에 긍정적인 반응을 보였고, 두 명은 부정적인 반응이었다. 인사이트에 기반해 각자 일을 진행했는데 며칠 후 콘텐츠 기획자와 마케터가 크게 충돌했다. 마케터는 이 정도면 고객의 호응을 끌어내기 충분하다고 판단하여 공격적인 마케팅 예산을 편성했으나 콘텐츠 기획자는 고객의 좋은 반응에도 불구하고 여전히 그들이 다른 콘텐츠와 차별적인 매력을 느끼지 못했다고 판단해 대대적인 콘텐츠 수정안을 기획했다. ‘인사이트’ 자체가 곧 팀의 지혜가 된다고 착각했기 때문이다. 인터뷰에 영향을 받을 수 있는 사람들끼리 결과에 대해 더 깊이 논의했어야 했다. |
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팀원들에게 ‘인터뷰가 도움 되었나요?’라고 묻는다면 열에 여덟은 그렇다고 대답할 것입니다. 그러나 ‘인터뷰 결과가 어떻게 업무에 적용되었나요?’라고 묻는다면 답변을 주저할 것입니다. 이러한 원인은 인터뷰 목표를 잘 몰라서 써먹을 수 없거나, 구체적인 액션 아이템에 대해 논의하지 않았기 때문입니다.
이해관계자들에게 아래의 질문을 해보세요.
이때 주의할 점은 “목표가 000였다는 것을 알고 있나요?”라고 물어서는 안 됩니다. 누구도 자신이 회사에서 진행되는 업무를 몰랐다고 대답하는 것을 꺼리기 때문입니다. 그보다는 목표가 무엇이라고 생각하는지 스스로 설명하게 하세요. 당신의 인터뷰가 왜 진행되었는지 몰랐다는 많은 사람을 마주할지도 모릅니다.
회고 예시 프로토타입을 만들어 가볍게 외부에 배포하고 마케팅을 돌린 후 몇 명의 고객을 인터뷰했다. 이를 참고삼아 다음 마케팅을 계획하는 마케터에게 이번 인터뷰에 관해 물어보았다. 그는 “큰 예산을 투입하기 전에, 인터뷰를 통해 우리 제품을 좋아하는 고객을 구체화함으로써 어떤 매체와 메시지가 먹힐지 미리 테스트할 수 있어서 좋았어요. 이를 이번 대규모 마케팅에 참고할 수 있어 리스크를 크게 줄였어요”고 말했다. |
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저는 30명도 되지 않는 조직에서 같은 목적의, 거의 동일한 인터뷰를 중복해서 하는 경우도 봤습니다. 기껏 인터뷰했더니 ‘이미 알고 있었는데?’로 끝나는 허무한 경우도 있죠. 다음 인터뷰를 계획할 때 기존의 인터뷰에서 알게 된 사실을 참고해서 더 나은 가설을 만들고, 더 뾰족한 통찰력으로 질문을 던져야 합니다.
인터뷰를 통해 얻은 결과를 조직에 흘려보내고, 그 정보들이 어떻게 흘러가는지 유심히 관찰해보세요. 그리고 인터뷰 결과를 ‘어디에’ 저장해서 ‘언제 쓸지’ 구체적으로 상상해보고, 인터뷰 결과가 ‘다회용’이 되도록 만들어야 합니다.
회고 예시 야심 차게 진행했던 고객 인터뷰를 마쳤다. 데이터 정리만 일주일이 넘게 걸렸지만, 우리 고객에 대한 전반적인 이해도가 높아져서 스쿼드 멤버들에게도 큰 도움이 되었다. 그런데 며칠 전 다른 스쿼드 PM과 이야기를 나누다가 우연히 그 스쿼드에서 작년에 우리와 비슷한 인터뷰를 진행한 사실을 알게 되었다. ‘맙소사, 이 문서를 볼 수 있었더라면 굳이 이렇게 시간을 쓸 필요가 없었는데...’ 인터뷰 결과는 해당 스쿼드가 아니면 찾기 힘든 문서에 기록되어 있었다. 즉시 PM들에게 각자 지금까지 진행했던 인터뷰 결과, 인사이트를 모아보자고 요청했다. |
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나쁜 인터뷰는 ‘지난번과 같은 인터뷰’입니다. 우리는 점점 더 좋은 인터뷰를 해야 합니다. 제품과 서비스의 상황도 매일 달라지고, 인터뷰를 진행하는 당신의 역량도 달라집니다. 고객이 우리 제품에 가지고 있는 인식도 달라지고, 그들을 만나는 법도 달라집니다. ‘관성대로’ 같은 인터뷰 방식을 고집할 필요가 없습니다.
회고의 횟수가 곧 성장의 횟수입니다. 고객 인터뷰도 회고를 통해 계속해서 그 성과를 높이고, 이를 통해 우리 제품의 성공률을 높일 수 있습니다. 이번 글에서는 구체적인 예시를 위해 ‘고객 인터뷰’로 글을 풀어나갔지만, 회고가 필요하다는 관점은 모든 고객 조사에 대해 적용할 수 있습니다. 회고 방법을 적용해보면, 당신의 조직도 ‘지금’ 하는 것보다 더 좋은 고객 인터뷰를 잘 할 수 있습니다. 왜냐하면 제가 그랬거든요. 성공적인 고객 인터뷰로, 제품의 성장도 이끌 수 있기를 바라면서, 글을 마치겠습니다.
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