강남언니가 3년째 OKR로 일하는 방법
국내 유명 IT 기업은 한국을 넘어 세계를 무대로 할 정도로 뛰어난 기술과 아이디어를 자랑합니다. 이들은 기업 블로그를 통해 이러한 정보를 공개하고 있습니다. 요즘IT는 각 기업들의 특색 있고 유익한 콘텐츠를 소개하는 시리즈를 준비했습니다. 이들은 어떻게 사고하고, 어떤 방식으로 일하는 걸까요?
이번 글은 미용 수술 및 시술에 대한 정보를 제공하는 플랫폼 ‘강남언니’의 커뮤니케이션팀 이야기입니다. 3년 전 OKR(Objective and Key Rusults)를 도입한 강남언니가 다양한 시행착오를 겪으면서도 어떤 방법으로 성공적으로 안착시켰는지 살펴보겠습니다.
안녕하세요! 강남언니의 커뮤니케이션 리더 Joanne입니다.
‘저희 회사도 OKR 도입했는데요.. 오래 할 수 있을지 의문이에요'
많은 회사들이 도입하지만 시행착오를 겪는다는 주인공. 오늘은 바로 OKR에 대해 이야기해보려 합니다.
강남언니는 2020년 10월부터 일하는 방식에 OKR을 도입했어요. 3개월마다 새로운 목표(Objective)를 업데이트하고요(4개월 등 유연하게 바뀌기도). 그때마다 회사와 팀(스쿼드)의 새로운 목표를 공유하기 위해 ‘강남언니 얼라인먼트데이(Alignment Day)’를 진행하고 있어요.
OKR(Objective and Key Rusults) 이란?
- 조직의 목표와 그 결과를 정의하고 추적하기 위한 목표 설정 프레임워크 (출처_위키백과)
강남언니 얼라인먼트데이(Alignment Day)
- 3개월 등 일정한 주기마다 시즌제로 회사와 팀의 목표와 협업 아젠다를 공유하는 전사 워크숍
우리는 이제 갓 5차례, 햇수로 3년째 OKR을 지나고 있습니다. 책 <구글이 목표를 달성하는 방식 OKR>을 읽거나 다른 회사로부터 OKR 도입 이야기를 들을 때마다 과연 우리 회사에도 제대로 작동할 수 있을지, 왜 많은 회사들이 시행착오를 겪는 것인지 궁금했는데요.
강남언니 팀에게도 OKR은 어려운 도전이었습니다. 특히 OKR을 처음 도입했던 때는 정말 많은 혼란과 고통이 수반됐는데요. 그럼에도 불구하고 우리는 지속적으로 OKR을 발전시키고, 3월마다 더 나아지려고 노력했어요. 그 결과, 지금은 OKR을 도입하기 1년 반 전의 모습과 완전히 다른 회사가 되었습니다. 역시나 보고 듣는 것보다 실천으로 옮기니 빠르게 실마리가 풀리는 느낌이에요.
3개월마다 스쿼드별 OKR을 업데이트하는 일은 체계적인 루틴이 필요해요. 이번 시즌의 목표를 달성하기 위해 업무에 집중하다가 자연스럽게 다음 시즌을 잘 준비하기 위해, 우리는 다음과 같은 OKR 루틴을 습관으로 만들고 있어요.
시즌별 OKR 루틴
1) 회사 OKR 공유 (얼라인먼트데이 3주 전)
- 강남언니 리더가 다음 시즌에 전체가 집중해야 할 회사 목표와 측정지표를 공유합니다.
2) 스쿼드별 OKR 업데이트
- 모든 스쿼드는 다음 시즌의 회사 목표를 큰 방향성에 두고, 스쿼드에서 집중할 OKR를 세웁니다.
- 이 과정에서 이번 시즌을 마무리하며 스쿼드 내, 스쿼드 간 시즌 회고를 진행합니다.
- 공통의 목표를 함께 협업할 복수 스쿼드가 있는 경우, 이 과정에서 협업 목표와 리소스도 논의해야 합니다. 이를 Shared-OKR로 불러요.
3) 얼라인먼트데이 : 스쿼드별 OKR 발표
- 금요일 오후 시간에 모든 동료가 온/오프라인으로 모여 얼라인먼트데이를 진행해요.
- 도쿄에 있는 일본 팀의 참여를 위해 모든 문서가 번역되고 현장 동시통역을 제공합니다.
4) OKR 집중업무 기간 (3~4개월 단위)
- 매주 리더가 모여 진행상황을 논의하는 OKR Weekly 회의
- 매주 스쿼드 OKR, Shared OKR 진행상황 체크 및 정기 회고
- 매주 전사 All-hands에서 사업현황 및 성과 공유
햇수를 거듭할수록 우리가 OKR로 일하는 방법은 나날이 성장 중이에요. 하지만 20년 가을, 처음으로 OKR 도구를 도입했을 때를 떠올리면, 그야말로 대혼란!이었습니다.
과연 이유가 무엇이었을까요? 평소 OKR 없이도 무탈하게 일해왔는데 갑자기 OKR이란 무엇이며, 시작하자마자 스쿼드 OKR까지 정해야 했으니 쉬울리가 없었습니다. 무늬만 흉내내는 OKR이 되지 않으려면 뜬구름 잡는 목표를 세워서도 안 되고, 성과측정법에만 연연해서도 안 되니 훨씬 난이도가 높았습니다. 한 동료는 “가장 고통스러운 시기였다"고 회고할 정도였습니다.
과연 우리는 왜 이렇게 힘겨운 과정을 멈추지 않고 개선하고 있는지, OKR의 성장통으로 무엇을 배우고 얻고 있는지 공유하고자 합니다. OKR 운영에 많은 고민을 하는 4명의 강남언니 리더와 얘기를 나누었어요.
인터뷰이: Aiden(CEO), Philip(CPO), Brandon(Business Owner), Go(Agile Coach/iOS Developer)
OKR 시작은 대혼란
Joanne: 우리가 OKR을 도입하던 초기에 무엇이 그렇게 불분명해서 힘들었던 걸까요?
Aiden: 처음에는 OKR의 자율성만을 많이 중시해서였던 것 같아요. 커다란 회사의 목표 하에 동료들이 최대한 제한을 느끼지 않고 팀별 목표를 정하기를 기대했거든요. 당시 동료들에게 제시한 OKR 원칙은 다음과 같았습니다. 지금까지도 가장 중요한 OKR 원칙이기도 하지요.
1. ‘고객’의 문제를 해결하는 목표라면 어떠한 창의적인 방법이라도 좋다.
2. 문제 해결의 결과는 10%도 아닌 10x(10배)를 지향해야 한다.
3. KR은 활성유저(Active Users)로 정의한다. 이때 강남언니 활성유저는 SU(Select Users, 앱을 통해 피부과, 성형외과를 선택한 유저의 숫자)의 결과로 연결한다.
[가상 OKR 예시]
- O: 고객은 강남언니를 통해 원하는 의료정보를 얻는다.
- KR: 첫 검색 페이지에서 바로 원하는 의료정보를 클릭하는 고객의 숫자(AU)를 10배 늘린다. (100AU → 1,000AU)
- AU 2명은 SU 1명을 획득할 수 있다. (2AU=1SU)
그런데 OKR을 달성하는 일이 단순 매출 향상으로만 생각하거나 또렷한 방향성을 잡기 어려워하는 일부 동료들이 생기더라고요. 앞에 제시한 원칙 외에는 거의 모두 자율성을 앞세웠거든요. 오히려 ‘혼란'이라는 피드백이 들려왔죠.
그래서 마라톤 대회에 참여하는 선수에게 ‘완주하세요!’라는 말보다는 ‘몇 km 지점까지는 체력을 관리하며 뛰세요!’라는 말이 그의 전략에 더 도움이 될 것을 깨달았어요. 그다음 주기의 OKR부터는 조금 더 구체적인 목표와 방향성을 선언했고, 점차 처음의 혼란이 줄어드는 것이 보였죠. 자율성에 더불어 선명한 방향성을 보완한 것이에요.
저는 처음 OKR을 만들어보는 동료들에게 이 혼란을 꼭 극복해야 한다고 계속 외쳤어요. 한 번하고 시시하게 끝낼 게 아니라 잠깐의 혼란을 함께 버텨보자고요. 긍정적으로 회고해 보자면 처음부터 타이트한 성과 측정을 요구하지 않고 자율성을 강조해서 온 혼란이었기에, 오히려 운이 좋았다고 생각해요.
‘조율 속의 자율’ 솔루션
Joanne: 그래서 지금은 동료들에게 회사의 목표를 제대로 얼라인(Align)하는 노력에 정말 많은 투자를 해요. 우리에게 더 중요해진 키워드가 바로 ‘조율 속의 자율'이지요?
Go: 조율은 ‘우리 조직이 가장 중요하게 생각하는 것을 일치’시키는 과정이고, 자율은 ‘그것을 이루려면 어떻게 할 것인가’의 영역이에요. 조직이 성장할수록 동료 간 서로의 방향성을 일치시키는 데는 더 큰 노력이 들어갈 수밖에 없기 때문에, 갈수록 조율의 과정은 까다로워지죠.
조율은 타이밍도 중요해요. 우리 조직이 중요하게 생각하는 가장 큰 것을 세분화하여, 어떤 타이밍에 얼마만큼의 목표를 동료들에게 조율할 것인지 잘 가늠해야 합니다. 제품이 고객과 만나는 순간 이전에도 아이디어 차원, 제품개발 차원, A/B 테스트 차원 등 다양한 타이밍이 존재하니까요. 이러한 조율이 잘 되면 비로소 우리는 동료들에게 자유로운 아이디어와 실행을 ‘위임'할 수 있게 돼요.
[강남언니 ‘조율 속의 자율’]
- 조율의 영역 (회사의 목표): 조직의 공통목표가 될 만큼 ‘포괄적'이고, 동시에 전략을 팀이 선명히 그릴 수 있을 만큼 ‘구체적'이어야 한다.
- 자율의 영역 (실행 영역): 회사는 팀이 구현해야 할 기능을 요구하는 게 아니라, ‘풀어야 할 문제'를 제공한다. 팀은 ‘스스로 생각하는’ 가장 좋은 방식으로 문제를 해결하는 ‘결정권과 권한'이 있고, ‘그 결과에 대한 책임감'을 갖는다.
- 오너십: 스쿼드가 장기적으로 가져갈 문제 영역(도메인)의 오너십을 부여한다.
Joanne: 그런데 조율 속의 자율을 지키는 것만으로 개별 팀의 특수성까지 맞추기는 어려워요. OKR을 세워뒀는데 예기치 못한 변수가 발생할 수도 있고 상시 업무도 존재하니까요. 이런 경우 OKR과 괴리가 있다고 여겨지는 상시 업무를 수행하기에 동기 부여를 잃거나 리소스 관리를 못하는 어려움을 겪게 돼요.
Brandon: 맞아요. 바로 ‘목표를 이루고 싶은 기댓값’과 ‘상시업무의 현실값' 간의 괴리가 있기 때문이에요. 해당 성격이 짙은 팀들과 긴 소통 끝에 이러한 가이드를 만들었어요.
[OKR의 기댓값과 현실값 조율하기]
- 상시 업무는 OKR과 별개로 보지 않는다. Objective를 만들 때 상시업무의 존재도 존중한다. 다만 목표 달성을 이루기 위해 상시업무를 보다 효율화하려는 개선도 병행해야 한다.
- OKR은 누군가의 업무 평가 지표가 아님을 인지한다. OKR에서 중요한 것은 ‘얼마나 Key Result를 높게 달성했는가’가 아니다. ‘우리의 목표를 향해 진짜 달려가고 있는가?’를 인지하는 것이다. OKR은 우리가 일을 하는 이유에 대한 답일 뿐, 맹목적으로 지켜야 할 업무 수단이 아니다.
가장 쉬우면서도 어려운 OKR로 일하는 방법
Joanne: 위와 같은 부단한 고민과 변화가 있었기 때문에, 서서히 OKR을 실천하는 동료들의 피드백이 좋아지는 걸 체감하고 있어요. 그렇다면 리더가 생각하는 OKR 협업 도구의 장점을 이야기해보죠. 우리는 왜 계속 OKR로 일하고 있을까요?
Philip: 결국 강남언니가 지향하는 ‘싱크 앤 얼라인(Sync&Align)’ 조직문화와 OKR의 장점이 일치하기 때문이에요. OKR은 계속해서 동료 간 싱크, 얼라인이 중요하다는 메시지를 던져주는 탁월한 도구인 것이죠.
강남언니의 싱크 앤 얼라인(Sync&Align) = 미션 달성을 위해 철학과 방향성을 공감하고(Sync) 일치된 방향성으로 나아가는(Align) 일하는 방식 (참고 글:강남언니에 첫 출근하면 경험하는 것들)
사실 OKR로 가장 잘 일하는 방법은 어렵지 않아요. 그렇다고 누구나 할 수 있는 것도 아닙니다. 매일 OKR을 확인하고, 매주 팀 단위로 모여 OKR을 기반하여 회고하는 것이에요. 한 번 만들어놓고 3개월 동안 정작 일할 때는 OKR과 상관없는 일을 한다면 전혀 효과가 없겠죠. 본인이 손닿기 편한 곳에 OKR이 적힌 시트를 두고 수시로 확인하다 보면, 지금 우리가 왜 이 일에 집중하고 있는지 환기할 수 있어요. OKR을 확인하고 회고하는 경험을 쌓을수록 다음번의 OKR은 어떻게 개선해야 할지 저절로 액션 아이템이 나올 때도 많습니다.
한 가지 주의사항을 말씀드리면, 성과 지표에 있어 Output보다 Outcome을 중시해야 해요. Output은 단순하게 ‘얼마나 업무를 수행했는지’를 따진다면, Outcome은 Output을 통해 ‘어떻게 고객에게 유의미한 결과를 도출했는지’에 주목합니다. 주기적인 OKR 회고를 통해 우리 팀이 Output에 매몰되어 있지 않은지 따져볼 필요가 있어요.
Joanne: 실제 사례도 들려주세요. 강남언니가 OKR로 일하면서 가장 긍정적인 성장이나 뿌듯한 결과를 얻었던 사례가 있다면요?
Brandon: 사실 강남언니 한국법인보다 일본법인에서 OKR을 먼저 도입했어요. 2020년 중순 일본법인을 세팅하던 당시 마케팅, 영업 등 각 역할의 목표를 분명히 설정해야 했던 중요한 시기였기 때문에 (당시 해외사업총괄을 맡았던) 제가 제안했었죠. 제로 베이스에서 시작하여 빠르게 목표와 성과를 만들어내던 것을 보며 일본 동료들과 열정과 희열을 나누던 때가 생각납니다.
Aiden: 영업 조직(Berlin 스쿼드)에서 챔피언 개념을 도입한 것이요! 전국 800곳이 넘는 피부과와 성형외과를 고객사로 관리해야 하는 영업 조직은 병원마다 세심한 맞춤형 관리와 다양한 실험과 협업을 필요로 하는데요. 이러한 각 실험을 드라이브하는 챔피언 업무 개념을 도입하게 되면서 하나의 커다란 Objective 하에 효과적인 실험 전략을 세울 수 있게 됐죠.
Philip: Shared OKR 도입이요. 무슨 일이던 협업을 통해서 성취할 수 있는 O가 있기 마련인데, 하나의 팀에만 오너십을 부여했더니 그 팀이 다른 팀에게 협업을 ‘요청'하는 일이 생기더라고요. 그래서 공동 목표를 이루기 위한 협업 팀들이 Shared OKR로 추진하는 문화를 만들었습니다.
특히 문제해결 주기가 긴 Objective는 각 단계(Phase)를 세분화하여 차근차근 고객가치를 증명하고 있어요. 예를 들어 ‘어떻게 고객이 강남언니를 통해 더욱 편리하게 병원을 선택하게 할 것인가'라는 큰 단위 문제를 풀기 위해 다양한 팀이 모여 협업과 목표 세분화를 논의하는 것이죠. 대개 고객에게 주는 임팩트가 큰 일들이에요.
Go: 더 나은 OKR을 준비하기 위해 도입한 크고 작은 도구들도 발전할 때요. 우리는 장단기적인 목표를 설정하기 위한 방법론으로서 PR FAQ(미래의 신문기사 써보기), HPP(힐링페이퍼 Product Proposal, 제품개발 제안서), Leadership Review(중요 의사결정 논의) 등을 활용하고 있어요. 여기서 모든 도구들의 공통점은 명확합니다. 이 아이디어가 고객을 향해있는가? 모든 주어가 고객으로 시작하는가?
결국 OKR은 고객을 향하는 나침반
지금 순간에도 강남언니는 OKR로 일을 하고, 더 나은 OKR로 일하기 위한 고민을 쉴 새 없이 합니다. 비록 편하고 쉬운 일 하나 없이 치열한 여정이 진행 중이지만, OKR은 동료들이 조직의 방향성을 일관되게 인지하고 실천하고 있는지 가늠할 수 있는 아주 중요한 협업 도구랍니다. 강남언니가 추구하는 Sync & Align과도 얼라인이 된 도구란 말이죠!
앞으로도 강남언니는 고객 가치를 높이고 미용의료 서비스 시장을 혁신하겠다는 최종 미션에 다다를 때까지, 나침반이 가리키는 옳은 방향으로 성큼성큼 발을 내디뎌 볼게요.
오늘의 글이 회사의 목표, 방향성 그리고 OKR을 고민하는 많은 스타트업과 창업가에게 도움이 되었기를 바랍니다. 고맙습니다!
<원문>
©️요즘IT의 모든 콘텐츠는 저작권법의 보호를 받는 바, 무단 전재와 복사, 배포 등을 금합니다.
