성공하는 비즈니스 모델의 3가지 조건

비즈니스 모델(Business Model)은 사업이 고객에게 제공하는 가치로 수익을 내고, 이 수익으로 사업 자체를 유지하고 성장시켜서 더 큰 가치를 창출하는 순환 구조입니다. 제과점 주인은 과자를 팔고 돈을 받습니다. 이 돈은 과자 재료와 과자를 만들 공간, 과자를 팔 공간을 마련하는 데 사용됩니다. 이 과정은 반복됩니다. 이것이 비즈니스 모델입니다.

비즈니스 모델을 고민하다 보면 종종 ‘어떻게 더 많은 수익을 낼 것인가’에 초점을 맞추게 됩니다. 하지만 중요한 것은 ‘어떻게 고객과 사업이 서로 윈윈하도록 만들 것인가’입니다. 왜일까요? 또 이런 비즈니스 모델을 설계하려면 어떻게 해야 할까요? 이번 글에서 살펴보겠습니다.

제품을 성장시키는 비즈니스 모델

얼마 전까지만 해도 스타트업은 수익성보다 성장성을 더 중요하게 여겼습니다. 기술 발전이 가져다준 디지털 프로덕트의 잠재력이 막 터졌습니다. 여기저기서 새로운 시장이 개척되었습니다. 우리가 아는 모든 것이 디지털 프로덕트로 대체되고 있습니다. 거대한 디지털 트랜스포메이션의 첫 파도에서 빠르게 시장을 점유한 소수 기업은 해당 분야의 기준이 되었습니다. 일단 누구나 쓰는 제품을 만들었다면 돈 벌 방법은 말 그대로 선택의 문제였습니다. 폭발적인 스케일링은 곧 스타트업의 표준 운영 방식이 되었습니다. 국내만 해도 쿠팡, 마켓컬리와 같이 적자를 감수하고 투자금을 쏟아부으며 시장 점유율을 높이는데 필사적인 여러 기업이 있습니다.

그런데 최근 수익성에 관한 평가가 달라졌습니다. 가장 큰 원인은 성장이 비싸지는 현상입니다. 제품 주도 성장(Product-led Growth) 시리즈의 1편에서도 말했듯, 디지털 프로덕트 기업이 의존하는 구글, 페이스북 등의 미디어가 보여주는 광고 성과는 감소하고 있습니다. 2018년 CAC(고객 획득 비용)은 4년 전보다 50% 넘게 올랐으며[1], 이 추세는 지금까지도 이어지고 있습니다. 개발 인력 영입을 위한 연봉 경쟁도 성장 비용을 높이는데 한몫합니다. 이제 전과 같은 비용으로 같은 성장률을 가져갈 수 없습니다. 단번에 끌어올린 규모를 가지고 오랫동안 득을 봤던 운영 방식은 이제 통하지 않습니다. 완만하더라도 장기적으로 살아남을 수 있는 성장 곡선이 그 방식을 대체합니다.

이런 상황에서 고객과 윈윈할 수 있는 비즈니스 모델이 주목받는 것은 제품과 조직을 유지하는 수익을 낼 뿐만 아니라, 동시에 수익 구조 자체가 또 다른 성장 동력이 될 수 있다는 가능성 때문입니다. 전통적인 비즈니스 모델은 단순히 제품과 서비스의 사용료를 청구하는 것이었습니다. 이 수익으로 유지 비용을 대고 제품 발전에 투자했습니다. 비즈니스 모델은 제품과 조직의 성장과 분리되어 있었습니다. 그에 반해 고객 니즈를 충족하고 장기적 관계 형성에 집중하는 비즈니스 모델은, 해당 모델을 운영하는 것만으로 수익을 내고 동시에 제품과 조직을 성장시킬 수 있습니다. 고객과 윈윈하는 비즈니스 모델이 제품 성장에 기여하는 대표적 측면은 다음과 같습니다.

1) 연속성 있는 가치 갱신으로 고객 유지

이 비즈니스 모델은 고객에게 제품에 오래 머물 동기를 부여합니다. 가격 책정 전략에 관한 글에서 설명했듯이 구독 고객은 일회성 고객보다 수익성이 높습니다.[2] 재방문 비율은 제품 유지의 핵심이며, 성장의 기반입니다.

2) 충성 고객 형성

고객이 제품에 관여할 기회가 늘어나고, 이에 대한 보상이 커짐에 따라 고객은 제품에 더 많이 기대게 됩니다. 이런 충성 고객은 제품 성장에 관심을 가져 피드백과 바이럴에 적극적입니다.

3) 프로덕트 마켓 핏(Product Market-Fit)에 맞는 확장

이 비즈니스 모델은 사용료가 아니라 고객 니즈를 해결한 대가로 돈을 받습니다. 이 구조에서 수입원의 확장은 곧 제품의 확장입니다. 비즈니스 모델을 고도화시킬수록 제품도 프로덕트 마켓 핏에 적합한 형태로 성장합니다.

그렇다면 고객과 윈윈할 수 있는 성공적인 비즈니스 모델은 어떻게 만들 수 있을까요? 3가지 핵심을 실제 제품 사례와 함께 살펴보겠습니다.

적극적인 제품 사용 유도

이 비즈니스 모델은 고객과의 깊고 장기적인 관계에 초점을 두어, 최종적으로는 더 큰 고객 LTV(Lifetime Value; 생애 가치)를 창출하는 특징이 있습니다. 이를 위해서는 고객이 제품을 더 많이, 더 자주, 더 적극적으로 쓰도록 환경을 조성해야 합니다. 할인, 추가 기능·정보, 지원 리소스 등 제품 상황에 맞는 보상으로 고객의 활동을 유도할 수 있습니다.

쇼피파이(Shopify)는 분산형 이커머스 플랫폼입니다. 175개국 175만 명에 달하는 쇼피파이 고객은 쇼피파이를 통해 간단하게 온라인 쇼핑몰을 만들고 운영하고 있습니다. 맨 처음 쇼피파이의 비즈니스 모델은 쇼피파이 쇼핑몰을 통해 발생하는 판매 수익에 부과한 단순 거래당 수수료였습니다. 고객은 상품만 쇼피파이로 보여주고, 결제는 외부에서 따로 진행했습니다. 쇼피파이가 이 문제를 어떻게 해결했을까요? 수수료를 줄였을까요? 그것만으로는 완전히 해소할 수 없었습니다. 쇼피파이는 월 구독료를 받고, 거래당 수수료 비율을 판매량에 반비례해서 차등 책정했습니다. 

쇼피파이로 더 많은 상품을 팔수록 거래당 수수료는 줄어드는 구조[3]입니다. 이 거래당 수수료는 오늘날 구독 요금제에 따라 차등된 모습으로 남아 있습니다. 비싼 요금제는 저렴한 요금제에 비해 거래당 수수료가 낮습니다. 거래 규모가 커서 비싼 고급 요금제를 사용하는 고객을 겨냥한 정책이라고 볼 수 있습니다. 거래당 수수료는 쇼피파이 내부 결제 서비스를 통해 결제된 거래의 경우에는 0%입니다. 고객이 수수료를 최대한 줄이고자 노력할 때 쇼피파이에 대한 의존도는 커집니다. 쇼피파이는 이런 구조를 바탕으로 비즈니스 모델을 제품 성장에 활용하고 있습니다.

고객 영향력 활용

결국 이 비즈니스 모델의 의미는 고객의 지원으로 제품을 성장하는 것입니다. 이때 고객의 지원은 꼭 돈일 필요가 없습니다. 대표적인 경우가 제품 커뮤니티입니다. 제품 혹은 브랜드를 공통 관심사로 갖는 고객 및 잠재고객의 모임, 제품 커뮤니티는 지원 리소스를 보충합니다. 또한 제품 주요 지표를 개선하며, 지속적으로 피드백을 제공해 제품의 성장 동력이 될 수 있습니다. 고객 획득, 전환, 유지 등 고객이 제품에 기여할 수 있는 방식을 열어두고 열심히 참여할 수 있는 구조를 마련해야 합니다.

유데미(Udemy)는 온라인 교육 플랫폼입니다. 15만 개가 넘는 강좌와 5천만 명에 이르는 수강생을 가지고 있습니다. 수강생이 유데미 마켓 플레이스에서 강좌를 탐색해 결제한 경우, 강사는 수익의 37%를 배분받습니다. 여기서 유데미는 강사 프로모션 기능을 제공합니다. 강사는 프로모션 기능으로 전용 쿠폰이나 초대 링크를 생성할 수 있습니다. 이 쿠폰을 쓰거나, 해당 초대 링크를 통해 유입된 고객이 결제할 경우에 강사는 수익의 97%를 받습니다. 강사는 3배 큰 수익을 위해 개인의 영향력을 활용하여 쿠폰과 초대 링크를 퍼트립니다. 이 과정에서 유데미라는 브랜드 자체도 알려지게 되고, 이는 고객 획득과 직결됩니다.

고객 니즈로 확장

확장성은 좋은 비즈니스 모델의 조건이기도 합니다. 제품이 어느 정도 성장하고 나면, 기존의 구조로는 다음 단계로 넘어가기 위한 비용을 전부 마련하지 못하는 시기가 옵니다. 크게 2가지 해결책이 동원됩니다. 기존 구조의 수익성을 개선하거나, 제품을 확장하여 새로운 수입원을 만들거나. 후자는 리스크가 따르지만, 그만큼 효과도 큽니다. 해당 비즈니스 모델에서는 확장을 위해 고객의 니즈와 행동을 분석합니다. 고객이 기존에 사용하던 방식을 더 편하고 저렴하게 제공하여 부가가치를 만듭니다.

엣시(Etsy)는 빈티지·핸드메이드 상품 전문 이커머스 플랫폼입니다. 436만 명이 넘는 판매자와 8,190만 명이 넘는 구매 고객이 빈티지·핸드메이드 분야 최대의 마켓 플레이스를 사용하고 있습니다. 엣시는 거래당 수수료, 상품 게시 수수료, 광고 수익 외에 판매자를 위한 편의 기능을 제공하여 매출을 내고 있습니다. 운송장 판매가 대표적입니다. 엣시는 택배사에서 대량으로 운송장을 구매한 후 판매자에게 되팝니다. 판매자는 기존보다 저렴하게 운송장을 살 수 있습니다. 자체 결제 서비스 엣시 페이먼츠는 더 큰 수익의 흐름을 만들어 냈습니다. 엣시 페이먼츠의 결제 수수료는 기존보다 저렴하고 편의성도 갖추고 있습니다. 엣시는 자체 결제 서비스로 PG사와 카드사에 갔던 수수료의 흐름을 돌렸습니다.

정리

성장이 수익보다 중요하던 시대는 저물고 고객과 사업이 윈윈하는 비즈니스 모델이 주목받고 있습니다. 이러한 비즈니스 모델은 제품과 조직을 유지하는 수익을 낼 뿐만 아니라, 동시에 수익 구조 자체가 또 다른 성장 동력이 될 수 있다는 가능성을 갖고 있습니다. 이 비즈니스 모델은 크게 3가지 측면에서 제품 성장에 기여합니다.

이 모델의 핵심은 아래와 같습니다.

비즈니스 모델은 제품의 평가가 이뤄지는 가장 적나라한 부분이기도 합니다. 어설픈 속임수는 통하지 않습니다. 완벽이란 건 없을지 몰라도, 스스로 확신이 들 때까지 준비해야 합니다.

[1]Patrick Campbell(ProfitWell), 2018 - The SaaS Freemium Model: Great for Acquisition, Not for Revenue

[2]Erin Dorshorst(Salesforce), 2020 - A Subscription Service can Increase Your Bottom Line

[3]Chris Hladczuk(Threads by Chris Hlad), 2021 - Snowboards to $160 billion biz

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