잘 나가는 구독 서비스의 가격 책정 전략

식품, 의류, 세탁, 위생품, 콘텐츠, 차량 관리…. 오늘날에는 생활의 거의 모든 부분이 디지털 프로덕트를 다리 삼아서 구독 서비스로 제공됩니다. 구독 서비스의 유행은 강력한 고객 유지 특성에서 비롯합니다. 유통 기반이 온라인으로 옮겨져 전보다 노출이 쉬워졌지만, 그만큼 다른 제품도 쉽게 노출되기에 아무리 많은 고객을 유입시켜도 재방문 전략이 없다면 밑 깨진 독에 물 붓기나 다름없습니다. 재방문 고객은 전환, 제품 학습, 커뮤니티 기여 등 수많은 분야에서 신규 고객보다 월등한 활동을 보입니다. 실제로 구독 고객은 일회성 고객보다 217% 더 많은 수익을 가져다줍니다.[1]

그런데 구독료는 어떻게 책정해야 할까요? 적당히 경쟁사 따라 정하면 되지 않을까요? 실제로 2,200개의 SaaS 기업을 대상으로 한 설문 조사[2]에서는 제품 가치 기반으로 가격 책정한 경우(39%) 외에 최선책을 임의로 판단 내린 경우(27%), 경쟁사를 참고한 때(24%)도 상당히 많다는 것을 볼 수 있습니다. 주목해야 할 점은 기업의 거래 규모와 제품 가치 기반 가격 책정 사이의 상관관계입니다. 연평균 거래 규모가 5천 달러(한화 약 590만 원) 미만인 기업 중 제품 가치를 기반으로 가격 책정한 곳은 35%뿐이었지만, 10만 달러(한화 약 1억 1천만 원)가 넘는 기업 중에서는 51%가 제품 가치 기반으로 가격을 책정했습니다.

왜 이런 차이가 생길까요? 가격 책정이 가장 영향력 있는 제품 전략 중 하나이기 때문입니다. 이번 글에서는 가격 책정의 중요성을 알아보고, 디지털 프로덕트 구독 요금제의 5가지 가격 책정 전략을 살펴보겠습니다.

넷플릭스 구독료와 파도치는 주가

세계 최대 우편 DVD 대여 기업에서 세계 최대 스트리밍 기업이 된 넷플릭스(Netflix)의 피벗은 순탄하지 않았습니다. 2011년, 온라인 스트리밍이 대세가 될 것은 이미 자명했습니다. 넷플릭스는 대대적인 개편을 감행했습니다. 우편 DVD 대여 사업을 다른 브랜드로 분리하고, 스트리밍 구독과 DVD 대여 서비스를 동시에 제공하던 기존 요금제를 나눴습니다. 그 결과, 2011년 3분기 80만 명의 구독자가 넷플릭스에서 빠져나갔습니다. 분사 계획은 3주 만에 철회되었습니다. 

다음 1년 동안 주가는 73% 하락했습니다.[3] 무엇이 문제였을까요? 조직의 체급에 맞지 않는 성급한 의사결정, 부족한 시장 조사뿐만 아니라 가격 책정도 꼽을 수 있습니다. 당시 넷플릭스의 가장 인기 있는 요금제는 무제한 스트리밍에 한 번에 DVD 1개를 대여할 수 있는 월 9.99달러(한화 약 1만 1,913원) 요금제였습니다. 이는 개편 후 무제한 스트리밍 전용 요금제와 DVD 대여 전용 요금제로 쪼개졌습니다. 둘 다 월 7.99달러(한화 약 9,528원)였습니다. 즉, 개편 전처럼 한 가지 요금제로 스트리밍과 DVD 대여 서비스를 누리던 고객은 같은 서비스를 받으려면 최소 15.98달러(한화 약 1만 9,056원)로 거의 60% 인상된 비용을 내야 했습니다. 물론 DVD 대여 서비스 구독자를 점차 줄이기 위한 의도된 가격 책정이었습니다. 고객과 시장을 고려한 것이 아니라 비즈니스를 위한 독단이었던 가격 책정은 넷플릭스의 성장을 한 해 넘게 정체시켰습니다.

그러나 넷플릭스가 가격 책정으로 자충수만 둔 것은 아닙니다. 오히려 가격 책정으로 큰 성장을 만들어낸 대표적 기업이라고 할 수 있습니다. 스트리밍 시장의 성장에 가속도가 붙은 2017년, 그해 넷플릭스는 제품도 안정됐고 <기묘한 이야기>와 같은 오리지널 시리즈도 방송하기 시작했습니다. 넷플릭스는 이에 맞춰 스탠더드 플랜의 가격을 월 9.99달러(한화 약 1만 1,913원)에서 10.99달러(한화 약 1만 3,100원)로 인상했습니다. 경쟁사보다 20~30% 높은 금액이었지만, 그해 4분기 넷플릭스 수익 성장률은 35%에 달했습니다. 이 성공을 바탕으로 2019년에는 모든 요금제의 가격을 13~18% 인상하기까지 합니다. 구독 해지율은 2017년과 비슷한 데 비해 수익률과 주가는 막대하게 올랐습니다.

넷플릭스의 사례가 말해주는 바는 분명합니다. 가격 책정은 가장 영향력 있는 제품 전략입니다. 가격은 전환율과 고객 행동 패턴에서 브랜드 이미지와 마케팅에 이르기까지 제품과 관련된 모든 것을 움직이는 힘을 가지고 있습니다. 가격 책정 전략을 이해하는 일은 이 힘을 알고 활용하는 것에 기초가 될 것입니다. 이제부터 5가지 가격 책정 전략에 관해 알아보겠습니다.

고객 유형 세분화

하나의 제품에는 여러 유형의 고객이 존재합니다. 음식 배달 플랫폼에는 식당과 손님이, 스트리밍 서비스에는 액션 매니아와 로맨스 매니아가, 뱅킹 앱에는 회사 대표와 학자금 대출 상환자가 있습니다. 다양한 유형의 고객을 대응하는 과정에서 제품은 성장합니다. 가격 책정도 같은 맥락에서 접근해야 합니다.

1) 니즈, 환경, 문제에 따라 제품 고객 유형 세분화

2) 고객 유형별로 제공할 가치·기능과 제공 비용 결정

3) 지나친 세분화로 고객의 결정력이 떨어지지 않는 선에서 유형별 요금제 개설

글로벌 가격 책정·세일즈 컨설팅 기업 Simon-Kucher & Partners의 조사[4]에 의하면 고객의 사용 패턴이나 니즈 유형에 따라 가격을 책정한 기업은 연 매출 증가율이 57%로, 그렇지 않은 기업이 16%에 그치는 것에 비해 큰 성과를 보였습니다.

비즈니스 SNS 링크드인(LinkedIn)의 프리미엄 요금제는 고객 유형 세분화를 보여주는 매우 분명한 사례입니다. 사업은 고객, 대표, 직원, 투자자, 협력사와 같이 많은 이해 관계자가 맞물려 움직이는 네트워크입니다. 이들을 한데 모아둔 링크드인에서는 당연히 결이 다른 여러 요구가 발생할 수밖에 없습니다. 링크드인은 고객의 니즈를 구직, 구인, 세일즈, 비즈니스 네트워킹으로 구분하여 각 유형에 특화된 4가지 요금제를 제시합니다. 구인에 특화된 리크루터 라이트 요금제를 쓰면 지원자를 추천해주고, 네트워킹에 특화된 비즈니스 요금제에서는 제안 없이 프로필을 조회할 수 있는 등 링크드인 프리미엄은 각 니즈 유형에 기반한 기능을 제공합니다.

요금제 구성: 리더, 필러, 킬러

요금제 구성의 핵심은 고객의 선택지를 제약하는 것입니다. 만약 정해진 가격이 없어서 어떤 물건을 살 때마다 협상해야 한다면 번거로울 것입니다. 적절한 가격으로 적절한 기능을 제공하는 요금제를 제안할 때, 고객은 쉽고 빠르게 선택할 수 있습니다.

젠데스크(Zendesk)의 초창기 마케터이자 피그마(Figma)의 현 CCO(최고 고객 책임자)인 아만다 클레하(Amanda Kleha)는 효과적인 요금제를 만들기 위해 제공할 기능을 3가지로 분류하라고 이야기합니다.[5]

1)리더(Leader): 높은 가치와 수용 가능성을 가진 기능입니다. 해당 요금제를 구매할 주요 요인이 됩니다. 각 요금제에는 분명한 리더가 1개 이상 포함되어야 합니다.

2)필러(Filler): 수용 가능성은 있지만 리더에 비해 제공 가치가 떨어지는 기능입니다. 리더 기능과 어울리는 필러는 해당 요금제의 가치를 키웁니다.

3)킬러(Killer): 낮은 가치와 수용 가능성을 지닌, 구매 의지를 떨어뜨리는 기능입니다. 고객은 킬러 기능이 포함된 요금제를 살 때 불필요한 킬러 기능에도 비용을 들인다고 여기기 때문에 해당 요금제를 구매하지 않을 것입니다.

리더-필러-킬러 프레임워크는 흔히 버거, 콜라, 감자튀김으로 구성된 세트 메뉴로 비유됩니다. 버거는 리더입니다. 메뉴를 구매하는 주된 목적입니다. 콜라와 감자튀김은 필러입니다. 세트 메뉴의 조합이 괜찮아 보이기 때문에, 고객은 버거 단품보다 돈을 약간 더 써서 필러까지 얻습니다. 이 세트 메뉴에 끈적한 초콜릿 케이크가 들어갈 일은 없을 것입니다. 세트 메뉴가 이미 무척 기름지기에 느끼한 케이크는 킬러가 됩니다.

고객 지원용 라이브 채팅 서비스 채널톡은 치밀히 설계된 요금제를 보여주는 대표적 사례입니다. 채널톡은 제품의 핵심 기능인 라이브 채팅과, 자주 쓰는 답변을 지정하는 등 상담에 필수적인 기능은 모두 무료로 제공합니다. 무료와 유료의 차이, 즉 유료 요금제의 리더는 상담 고객의 데이터에 접근하는 기능과 부가서비스입니다. 상담 통계와 챗봇 같은 상담에 집중한 부가서비스, 단체 메시지 전송이나 자동화 캠페인 등 마케팅에 집중한 부가서비스를 유료 요금제 구독 시에만 따로 살 수 있습니다. 두 기능을 모두 제공하는 요금제에서는 상담 특화 기능만 필요한 고객에게 마케팅 특화 기능이 킬러가 되고, 그 반대의 상황도 생길 수 있기 때문입니다.

이처럼 요금제에 넣을 기능을 리더-필러-킬러로 분류하고 전략적으로 배치해야 합니다. 이렇게 구성한 요금제는 제공한 기능 이상의 부가가치를 만듭니다.

과금 기준 지표

구독 서비스는 시간에 값을 매깁니다. 한번 팔고 끝내는 전통적 판매 방식과 가장 큰 차이를 보이는 부분입니다. 구독 서비스는 한 달, 1년 등 일정 기간의 사용권을 보장하고 정기적으로 계약 관계를 맺습니다. 비용을 청구하는 기준인 ‘사용 시간’은 각 제품 특성에 맞게 다양한 지표로 제시됩니다. 3가지 핵심 방향성을 고려하면 제품 성장에 효과적인 과금 기준 지표를 설정할 수 있습니다.

1) 연관성: 고객이 요구하고 제품이 제공하는 핵심 가치를 직접적으로 반영해야 합니다.

2) 확장성: 고객의 필요에 맞춰 탄력적으로 늘릴 수 있는 지표를 설정해야 합니다. 더 큰 규모의 고객과 수익을 획득하는데 기반이 됩니다.

3) 투명·무결성: 고객이 비용과 결제 방식을 예측할 수 있어 결제 과정에 허들이 없어야 합니다. 또한 계정을 공유하는 등 변칙적 사용법으로 동일한 요금을 내는 고객 간에 제공받는 가치의 불평등이 생기지 않는 구조의 지표를 채택해야 합니다.

다음은 몇 제품의 과금 기준 지표 사례입니다.

• 채널톡

앞선 이미지에서 확인할 수 있듯, MAU(월 활성 사용자 수) 규모에 따라 5가지 유료 요금제를 제공합니다. 상담·분석 대상 고객 수는 제품 규모에 비례하기에 연관성이 높을뿐더러, MAU는 쉽게 파악할 수 있습니다. 요금제도 간단히 확장할 수 있습니다.

• 재피어(zapier)

재피어는 앱 연동 및 워크플로우 자동화 서비스입니다. 재피어를 사용하면 구글 폼에서 받은 설문 조사 결과를 에어테이블(Airtable)에 저장하고 그 결과를 슬랙(Slack)에 보고하는 워크플로우를 만들 수 있습니다. 제품 개발·협업에 많은 툴을 사용하고 있는 오늘날 디지털 프로덕트 개발 환경에 생산성을 높여주는 제품이라고 할 수 있습니다.

재피어는 제작한 워크플로우의 개수와 워크플로우로 수행한 작업의 수에 따라 요금을 달리합니다. 이는 제품의 핵심 기능을 그대로 반영하며, 재피어 측에서 고객 사용량을 측정할 수 있고, 변칙적으로 사용하기도 어렵습니다.

• 스티비

스티비는 이메일 뉴스레터 제작·발행 서비스입니다. 고객은 스티비의 노 코드(No-code) 에디터로 콘텐츠를 만들고, 구독 폼과 이전에 발행했던 뉴스레터를 목록으로 확인할 수 있는 웹페이지를 받습니다. 스티비는 구독자 수, 월 발송 횟수, 이메일 1개당 첨부 이미지 용량을 기준으로 요금제를 구분합니다. 더 많은 사람에게 더 자주 뉴스레터를 보낼수록 더 큰 비용을 내는 방식입니다.

할인 시스템

서론에서 인용한 설문 조사에 따르면 ACV(Actual cash value)가 1천 달러(한화 약 119만 2,000 원) 미만인 기업의 48%는 거의 할인하는 일이 없습니다. 이 비율은 2만 5천 달러 이상(한화 약 2,980만 원)의 ACV를 가진 기업 중에서는 19%로 대폭 감소합니다. ACV, 연간 계약 가치는 한 해 동안 발생한 계약 가치의 평균입니다. 다시 말해 제품이 많이 팔리고 규모가 커질수록 가격 할인은 빈번해지는 것입니다. 그런데도 무조건적인 할인이 제품 성장을 보장하는 것은 아닙니다. 계획적이지 않고 극적인 할인은 제품을 정가로 구매하려는 고객의 의지를 약하게 합니다. 할인은 고객이 제품에 기여할 때 그 대가로 주어져야 합니다.

전자서명·계약서 관리 서비스 모두싸인처럼 연간 결제했을 때 할인을 제공하는 것이 일반적인 방법입니다. 모두싸인 요금제를 연간 결제할 경우 월간 결제했을 때보다 최대 46% 저렴하게 제품을 사용할 수 있습니다. 이렇게 큰 혜택을 주는 까닭은 사용 기간이 늘고 이탈률이 줄어들어 전반적으로 더 큰 수익을 내기 때문입니다.

가격 제시 방법 실험

12가지 AB 테스트 사례를 소개한 글에서 코드카데미(Codecademy)의 요금제 선택 페이지 실험과 100의 법칙(Rule of 100)을 설명한 적 있습니다. 100의 법칙은 어떤 상품의 가격이 100달러 이상(한화 약 11만 9,200 원)이라면 할인율보다 할인가를 보여주는 게 혜택을 더 크게 실감한다는 이론입니다. 이 실험에서 코드카데미의 연간 결제 방식 전환하는 비율은 28% 증가했습니다. 가격 하나 바꾸지 않고 말입니다.

결국 ‘결제하기’, ‘도입 문의하기’ 버튼을 누르는 주체는 사람입니다. 번거로움, 귀찮음, 어려움을 느끼지 못해서 완벽하게 합리적인 결정을 할 수 있는 기계가 아닙니다. 고객의 문제를 뾰족하게 가리키고 그 문제를 이 가격에 가장 잘 해결할 수 있는 것은 이 제품뿐이라고, 절절히 느낄 수 있는 경험을 끊임없이 시험해야 합니다. 제품을 처음 접해서 마침내 결제할 때까지의 여정을 세심하게 설계할 필요가 있습니다. 고객이 제품의 가치를 확신하지 못하면 어떤 가격 책정 정책도 무용지물입니다.

정리

넷플릭스 사례에서 알 수 있듯, 가격 책정은 가장 영향력 있는 제품 전략입니다. 대표적인 가격 책정 전략은 아래와 같습니다.

1) 고객 유형을 세분화하여 각 유형에 맞는 요금제 제공

2) 리더-필러-킬러 기능을 적절히 배분하여 요금제 구성

3) 제품 핵심 가치와 연관성 있고, 확장 가능하며, 투명한 과금 기준 지표 설정

4) 남발하지 않고 고객 기여의 결과로 할인 제공

5) 가격 제시 방법 실험

가격 책정 전략을 수익을 위한 잡기술로 여기는 것은 잘못된 생각입니다. 고객과 제품 사이의 관계는 자동차의 엔진과 바퀴의 관계와 같습니다. 고객은 제품이 필요하고, 제품은 고객이 필요합니다. 가격 책정 전략은 이 의존 관계를 효과적으로 작동시키는 연료로서 제품과 고객을 성장시킬 것입니다.

[1]Erin Dorashorst(Salesforce), 2020 - A Subscription Service Can Increase Your Bottom Line

[2]Kyle Poyar(OpenView Venture), 2021 - Pricing Insights from 2,200 SaaS Companies

[3]Greg Sandoval(cnet), 2012 - Netflix’s lost year: The inside story of the price-hike train wreck

[4]Peak Capital, 2021 - 7 Strategies for SaaS Pricing & Packaging

[5]Harry Stebbings(SaaStr), 2019 - SaaStr Podcast #209: Amanda Kleha, Chief Customer Officer @ Figma Discusses How To Ensure Successful Cross-Functional Communication