일하는 방식의 변화, LEAN UX

전통적인 조직문화, 공급자로서 대량생산 그 자체에 의미를 두던 시대가 지났습니다. 이젠 누구나 알고 있는 것처럼 고객중심, 사용자 중심은 모든 기업의 미션이 됐습니다. 공급자 중심에서 사용자 중심으로 변화하면서 일하는 방식에도 변화가 필요합니다. 기존에 제작 현장과 동떨어져 전략을 세우던 방식에서 사용자 보이스, 그리고 빠른 시장 대응을 위해 다른 방법들을 적용해야 합니다. 그런 의미에서 최적의 사용자 경험을 발굴해내는 데 ‘린’이라는 진화된 방법을 적용한 기업들도 증가하고 있습니다. 

린은 애자일처럼 팀원들 간의 협업을 중요시하고 시장 반응을 근거로 제품이나 서비스를 제작합니다. 스타트업과 같은 소규모 조직에서 비용을 최소화하는 방식으로 채택하면 좋기도 하지만 스타트업뿐 아니라 모든 기업, 조직에서 린 UX가 적용될 수 있도록 그 본질을 이해하면 좋습니다. 린하게 사용자 경험을 찾는다는 것은 ‘사용자 입장’에서 최적의 사용자 경험(UX)를 발굴해 내는 것입니다. 사용자 중심의 경험 발굴을 위해 린하게 일하는 방식을 채택한 기업들의 사례를 통해 그 영향력과 효과를 살펴보도록 하겠습니다. 

린 UX 사례

우선 린 UX의 주요 개념부터 보겠습니다. 린 UX의 핵심은 연속성에 있습니다. 만들고자 하는 제품이나 서비스를 살아 있는 생명체라고 생각하는 편이 좋습니다. 살아 있기 때문에 딱딱하고 정형화된 프로세스를 따르기보다 아래의 과정을 반복하며 발굴해내는 것이라고 이해하면 좋습니다. 기존의 제작 방식과 가장 다른 점은 아래의 과정을 지속적으로 반복한다는 점입니다. 시장은 시시 각각 변하고 있고 우리의 고객도 정의할 수 없을 만큼 빠른 변화에 대응해야 하기 때문입니다.

조직원 모두가 함께 생각하고(THINK), 끊임없이 MVP(최소 기능 제품)을 만들어(MAKE), 빠르게 검증(CHECK)합니다. 이를 통해 다시 가이드에 반영하고 분석하는 일을 끊임없이 진행합니다. 린 UX의 과정에 대한 여러 가지 해석과 방법이 있지만 결국 THINK-MAKE-CHECK의 순서가 순환되는 과정을 거치게 되는 것은 공통 사항입니다. 

1) LEGO, 상급자를 위한 보고 대신 사용자의 목소리를 탐구하는 시간으로

레고는 여전히 장난감 브랜드 파워 1위인 기업입니다. 오랜 기간 동안 해당 분야 1위를 할 수 있었던 문서 대신 고객의 소리로 일했기 때문입니다. 레고는 린 UX 특징인 비 생산적인 관행을 중단한다는 점을 활용했습니다. 레고는 기존에 보고를 위한 일들을 하고 있었습니다. 과도한 문서를 만들어 냈고 상급자의 컨펌까지 기나긴 시간이 걸렸기 때문에 사용자들의 빠른 니즈 변화를 대응하기 어려웠습니다. 고객의 리얼 보이스를 듣고자 레고는 린 UX에서 추구하고 있는 것처럼 사내 의사결정 구조를 혁신했습니다.

상급자의 지시사항이 아닌 고객의 리얼보이스에서 발굴한 과제 별로 스크럼 팀을 형성해 주요 의사결정을 함께 진행했습니다. 구성된 팀 단위는 2주마다 스프린트를 통해 서비스의 종속성, 예상 위험을 파악하고 계획했습니다. 8주마다 1일 반 동안 큰 회의실에서 모두가 모여 로드맵(포트폴리오)과 적합한 아이템을 발굴하고 전략적 방향성 환기하는 형태로 변화했습니다. 이를 통해 과도한 문서화와 비생산적인 관행이 중단되었고 보고를 위한 일보다는 사용자를 위한 논의를 더 확대할 수 있게 됐습니다. 

2) CISCO, 협업을 통한 직원 만족도 향상

시스코는 미국의 정보 통신 회사로 2020년 미국 내 한 설문에서 애플보다 일하기 좋은 회사로 선정되기도 했습니다. 협업을 통해 일하기 때문에 의사소통의 분절이나 격차를 최소화하여, 직원들의 만족도가 높다는 평가입니다. 시스코는 기존에 디자인-개발-테스트-적용의 시간 순서로 진행되던 작업 방식을 변경했습니다. 기존의 워터폴 작업 방식에서 린 UX의 핵심처럼 모두가 모여 주요 의사결정을 함께하는 협업식 작업 방식으로 전환한 것입니다.

각 전문 분야의 팀원들이 생각하는 주요 의사결정 포인트는 모두 다릅니다. 기획자는 기획 의도를, 디자이너는 디자인 의도를, 개발자는 개발 한계 등을 이유로 모두가 같은 아이템을 다른 시선으로 바라보게 됩니다. 이미 시간은 흐르고 있고, 선행됐던 업무가 끝난 상황이라면 되돌아가서 확인 및 조율하는 리웍(rework)이 발생되게 됩니다.

또한 의사결정권자 및 이해관계자들의 요구사항을 취합하는 주기가 늦어지면서 품질 문제 발생을 겪게 됩니다. 시스코는 이런 고충들을 린하게 일하는 것의 핵심인 모두가 참여하는 방식을 통해 불필요한 의사소통을 줄이게 됐습니다. 수행 기술 별 팀이 아니라 모두가 모여 서비스의 강점, 결함, 개선을 중점으로 의사소통하며 공통의 목표를 갖게 됐습니다. 모든 팀원이 현재 프로젝트의 상태를 스캐닝하고 끊임없이 태스크에 대해 의사소통하면서 주요 결함을 절반 가까이로 줄여낸 성과를 보이기도 했습니다. 

3) PINGIT, MVP를 통한 빠른 시장 반응 확인

시장은 빠르게 변화하고 사용자의 니즈는 고정되어 있지 않습니다. 이러한 급변화에 가장 적절하게 대응할 수 있는 것은 빠르게 제품을 만들어 테스트하고 시장에 선보이는 것입니다. 의사결정이 늦어져 제품 론칭 시기가 미뤄진다면, 경쟁자들이 제품을 먼저 내놓거나 사용자들의 반응이 시들어 버릴 수도 있기 때문입니다. 시장에서 사용자가 원할 때 적시적으로 제품과 서비스를 제공할 수 있게만 되어도 큰 관심을 받는 시대이기 때문입니다. 그중에서도 PINGIT은 린 UX의 핵심을 적용해, 빠르게 고객에게 서비스를 전달한 좋은 사례입니다.

PINGIT은 영국에서 금융권 최초로 휴대폰 번호 기반 송금 앱을 출시한 기업입니다. 최초에는 개인 간 송금으로 시작해, 해외송금, 기업 간 송금, 상거래 플랫폼까지 서비스를 단계 별로 확장한 기업입니다. 작은 단위의 송금 서비스를 다른 형태로 발전시키는 MVP(최소 기능 제품) 제작을 통해, 위험을 최소화했습니다. 이런 확장 방법으로 평균 2.5년이 걸리던 제품 출시 기간을 7개월로 단축시켰습니다. 끊임없이 MVP를 제작하고, 시장 검증을 통해 발전시켜 참여한 작업자들의 자발적 동기를 고취시키는 한편, 주기적인 업데이트로 살아있는 제품이라는 느낌을 주었습니다. 이는 사용자들의 만족도를 높이는 성과로 이어졌습니다.

4) British Telecom, CEO보다 사용자의 의견을 먼저

영국 내 가장 영향력 있는 통신사라고 불리는 British Telecom 또한 린 UX를 바탕으로 일합니다. 기존 이해관계자들의 요구사항을 수용하는 것이 아니라사용자 니즈와 사례를 지속적으로 전달하고, 우선순위에 배치(백로그)했습니다. 실제로 사용자들의 의견을 대규모 서베이를 통해 주기적으로 조사하고, 조사 결과에서 나온 다수의 의견을 우선순위에 두고 서비스 보완작업을 진행했습니다. 더 나아가 사용자가 직접 서비스에 참여하는 사용자 검증을 통해 품질을 개선하고, 승인 절차에는 주주까지 참여할 만큼 다양한 참여형 제작 환경을 만들었습니다. 

대규모 조직에서 이해관계자별 요구사항을 취합, 합의하는 과정에서 발생되는 불필요한 의사소통의 시간적 비용을 제거한 사례입니다. 흔히 CEO, 상급자의 입김이 적용되는 것이 아니라, 사용자가 원하는 것을 최우선에 둬서 최적의 사용자 경험을 발굴해낼 수 있었습니다. 

린 UX, 함께의 가치

앞선 기업들은 아래와 같은 변화를 추구했습니다. 

위 사례에서 보았듯이 린 UX, 즉 린하게 최적의 사용자 경험을 찾는 것의 핵심은 “모두가 함께 핵심가치를 합의하고 제일 먼저 해야 할 우선순위를 부여하며, MVP(최소 기능 단위 제품)에 대한 빠른 제작, 사용자 검증 및 지속적인 측정과 개선”에 있습니다. 

이처럼 린 UX는 모두가 함께 참여하고, 공통의 목표를 통해 제품이나 서비스를 만들기 때문에 개발, 디자인, 마케팅, 경영 자원 등이 부족한 스타트업에 최적화됐다고 볼 수 있습니다. 또한 UX를 잘 모르더라도 사용자가 원하는 제품이나 서비스를 시장에 내놓고 싶은 사람이라면 이 방법을 적용해볼 만합니다. 기본적으로 린 프로세스의 핵심을 따른다면, 조직 규모에 상관없이 적용해보아도 좋습니다. 결국은 린 UX와 같이 일하는 방식의 변화가 시장 내 혁신을 이끌 수 있기 때문입니다. 

<참고 도서>

린 UX: 린과 애자일 그리고 진화하는 사용자 경험

린 스타트업 실전 UX: 더 빠르고 스마트하게 일하는 린 UX 실행 전략