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의견과 아이디어가 너무 많아서 문제라면?

이런 분들께 이 글을 추천합니다. 의견과 아이디어가 너무 많아 고민하는 분, 효율적으로 의사 결정을 내리고 싶은 분. 이 중 하나라도 해당된다면 재밌게 읽을 수 있습니다. 오늘은 아이디어의 우선순위를 매기는 방법에 대해 살펴보겠습니다.

 

많은 의견이 꼭 좋은 것은 아니다.

우선순위가 필요한 이유

스타트업에선 수평적 관계를 중요시 여기며 모든 구성원이 동일한 권한을 갖는다. 이러한 환경 덕분에 스타트업 플레이어는 자신의 의견과 아이디어를 주저 없이 내던지고 아이디에이션과 논쟁이 활발히 진행된다. 많은 의견과 아이디어를 모두 반영하면 좋지만 스타트업은 자원이 한정됐으므로 가장 핵심적이고 중요한 것을 선택해야만 한다. 

 

동일한 권한은 발산 과정을 장려하지만 그만큼 수렴 과정의 난도를 높인다. 만약 아이디어가 2개만 있다면 이 둘을 비교해 더 좋은 걸 선택하면 된다. 하지만 아이디어가 10개, 20개라면? 비교에 드는 시간과 노력이 급격히 증가한다. 또한 비교에 많은 시간을 쏟는다면 자칫 액션의 적절한 타이밍을 놓칠 수 있다. 따라서 우선순위를 기준으로 빠르게 의사결정을 내려야지 비효율적인 딜레이를 줄일 수 있다. 우선순위가 낮은 의견과 아이디어는 과감히 쳐내고 높은 것에만 집중해야지 자원을 효율적으로 쓸 수 있다. 

 

우선순위 의사결정

너무 많아도 문제다. (출처: 드라마 응답하라 1988)

 

판단은 옳은데, 판단 기준이 다르다?

서로 다른 의견과 아이디어의 비교가 어려운 이유는 각자의 판단이 타당하기 때문이다. 이게 무슨 뚱딴지 같은 소리일까? 판단이 타당한데 어렵다니? 바로, 비교의 대상이 옳은 것과 틀린 것이 아니라, 옳은 것과 옳은 것이기 때문이다.

 

우리는 특정 대상을 판단하는데 '핵심 기준'을 적용한다. 만약 대상이 이 기준에 부합할수록 대상의 우선 순위가 높아진다. 예를 들어, 커머스 플랫폼의 프로덕트 팀원끼리 '제품 정보를 어떻게 전달해야 고객에게 더 좋은 가치를 전달할 수 있을까?'를 이야기하고 있다고 해보자. 이때, '고객 경험'을 핵심 기준으로 삼은 사람은 "스토리텔링을 적극적으로 살려서 정보를 전달합시다!"라고 말할 수 있다. 반면, '합리적 가격'을 핵심 기준으로 두는 사람은 "제품의 가격과 평점을 우선적으로 보여줍시다!"라고 말할 수 있다. 이 둘 중에서 어떤 아이디어가 더 높은 우선순위를 가질까? 둘 다 옳은 답이기에 선뜻 판단을 내리기 어렵다. 사실 전자는 29cm, 후자는 쿠팡이다. 이처럼, 각자의 판단 기준이 다를 뿐 판단은 모두 타당하다. 판단 기준이 다르면 대상을 바라보는 결이 달라져서 서로 다른 결론에 이르게 된다. 

 

판단 기준

민초와 반민초의 싸움도 판단 기준이 다를 뿐. 물론 민초는 맛있다.

 

 

'동일한 판단 기준'이 핵심이다.

같은 우선순위를 매기기 힘든 이유가 각자의 판단 기준이 달라서 그런 거라면 다음의 질문을 던질 수 있다. 판단 기준이 다른 게 문제라면 모두가 동일한 판단 기준을 적용하면 되지 않을까? 판단 기준이 같다면 모두가 동일한 결로 현상과 상황을 분석하고, 동일한 판단에 이를 수 있다. 미션, 비전, 핵심 가치 등을 정하는 데 오랜 시간을 쏟는 이유도 이 때문이다. 목표, 핵심 가치 등은 논쟁이 있을 때마다 공통의 판단 기준이 돼서 빠른 결론에 도달하게 만든다. 프로젝트를 리드할 때, 서로 다른 의견으로 논쟁이 발생하는 경우가 많다. 이럴 때마다 비효율적인 논쟁을 줄이고자 팀원들에게 아래의 질문을 던진다.

 

목표와 얼라인 되는가?

목표는 그 자체로 가장 직관적이고 명료한 기준이다. 목표는 '현재의 우리가 어떤 일을 통해 도달해야 하는 종착점'과 같다. 뚜렷한 종착점이 있다면 설령 모르는 길을 나서도 방향을 유추해가며 나아갈 수 있다. 미션, 비전 등도 목표의 일환으로 볼 수 있다. 어떤 의견이 나왔을 때 '이 의견이 우리의 목표와 얼라인 되는가?'를 생각해보고, 만약 그렇지 않다고 판단되면 과감히 배제해야 한다. 목표와 얼라인 되지 않는 의견은 오히려 불필요한 논쟁을 일으킨다. 

 

목표와 얼라인 되는가

목표와 얼라인 되지 않으면, 관심도 주지 말자!

 

핵심 가치와 통하는가?

목표뿐만 아니라, 핵심 가치도 결정에 많은 영향을 내린다. 목표가 '팀이 미래에 도달할 곳'이라면, 핵심 가치는 '팀이 현재 추구하는 것'과 관련 있다. 아래는 예전에 진행한 프로젝트에서 정한 핵심 가치다. '안 해본 일에 도전하고 만족하는 수준까지 성장하자'가 우리의 핵심 가치였고, '안 해본 일인가?'와 '성장할 수 있는가?'를 기준으로 각자가 어떤 일을 리드할지 결정했다.

핵심 가치

 

 

누구나 써보는 프레임워크

단순히 질문을 던지는 것 말고도, 논리와 생각을 체계화시켜주는 프레임워크를 사용해도 좋다. 이 프레임워크를 사용하면, 서로 다른 의견과 아이디어의 우선순위를 빠르게 매길 수 있다.

 

1. 모스코우(MoSCoW)

반드시 있어야 하는 건 뭘까?

모스코우는 각 요소를 4가지로 분류해 서열화해서 우선순위를 매기는 방식이다. 모스코우의 M, S, C, W는 4가지 우선순위의 약자이다.

M: Must have 

S: Should have

C: Could have

W: Won't have

모스코우 MoSCoW

 

Must have는 '반드시 있어야 만' 하는 요소를 뜻하는데, 이 요소가 없거나 하지 않는다면 모든 게 무용지물인 것이다. Sholud have는 필수적인 건 아니지만 있으면 큰 가치를 제공하는 요소이고, Colud have는 어느 정도 여유가 있으면 하기 좋은 요소이다. 마지막으로 Won't have는 이번에 하지 않아도 괜찮은 요소를 뜻한다. 여기서 버린다는 의미가 아니라 다음에 가져감을 뜻한다.

 

예를 들어보자. 프로덕트 팀에서 어떤 기능을 구현할지 이야기를 나누고 있다. A, B, C, D 기능이 나왔는데, 팀에 주어진 자원은 한정돼서 일부 기능밖에 구현할 수가 없다. 논의 끝에 B 기능이 없다면 프로덕트 자체가 무용지물이 된다고 판단했고, A 기능은 필요하긴 하지만 당장 없어도 되는 기능이라 결론 내렸다. 여기서 B 기능은 Must have 요소고, A 기능은 Won't have 요소다. 따라서, B 기능을 반드시 구현하는 결론에 이를 수 있다. 동시에 B 기능을 구현해도 리소스가 남을 것이라 판단된다면, A 기능은 선택지에 제외하고 C와 D 기능 중에서 하나를 가져가면 된다.

모스코우 MoSCoW

 

2. 카노

어떤 걸 '잘' 구현하면, 고객은 '더' 만족할까?

모스코우와 비슷하게 각 요소를 4가지로 분류한다. 모스코우와 다르게 충족 정도에 따른 만족도를 기준으로 판단한다. 얼마나 충족할 수 있는지를 고려해 서열을 매긴다.

M: Must-be

P: Performance

A: Attractive

I: Indifferent

카노모델 Kano

Must-be는 '반드시 있어야 만'하는 요소로 이게 없다면 고객은 매우 불만족한다. Performance는 충족 정도에 비례해 고객 만족도가 변화하는 요소이고, Attractive는 없어도 큰 상관은 없지만 있으면 고객이 매우 만족하는 요소이다. 마지막으로, Indifferent는 고객 만족에 어떠한 영향도 주지 않는 요소를 뜻한다.

 

 

3. ICE

방향과 속력을 점수로 평가하자!

ICE는 3가지 점수를 통해 대상을 판단하는 프레임 워크다. 각 항목마다 최소 1점에서 최대 10점까지 점수를 매긴다. Impact 점수와 Confidence 점수를 곱하고 나서, Ease를 나눈 결과 값으로 평가한다.

I: Impact

C: Confidence

E: Ease

프레임워크 ICE

 

각 항목의 점수를 매기기 전에 다음과 같은 질문을 던진다. Impact는 '회사의 목표, KPI 등에 얼마나 영향을 주는가?', Confidence는 '성공할 확신을 얼마나 갖고 있는가?', 마지막으로 Ease는 '이걸 하는 데 얼마나 오래 걸리는가?'에 대한 답으로 점수를 매긴다. 

 

ICE는 목표 달성 임팩트를 알려주는 지표이기도 하다. 모든 일은 팀과 회사의 목표와 얼라인 돼야 한다. ICE는 이 부분을 Impact로 평가한다. Impact가 방향을 보여준다면 Confidence와 Ease는 속력을 보여준다. 목표와 얼라인 되는 일을 한다고 해도 낮은 퍼포먼스를 보이면 아무런 소용이 없다. 여기서 퍼포먼스는 '결과물/리소스'를 뜻한다. 가령, 10의 결과물을 만드는 데 일주일이 필요한 사람이 있는 반면 하루밖에 안 걸리는 사람도 있다. 우리는 후자의 사람이 더 높은 퍼포먼스를 보였다고 말한다. 이처럼 모든 액션은 자원을 얼마나 썼는지도 고려해야 하는데, 이 부분을 ICE는 Confidence와 Ease로 판단한다.

 

ICE 모델은 앞선 모스코우, 카노 모델과 다르게 정량적 지표를 사용한다. 서로 다른 의견과 아이디어를 1~10점의 점수로 쉽게 비교할 수 있고, 빠른 의견 수렴과 의사결정을 내릴 수 있다. 

 

 

4. OKR

KR 목표 수치에 도달하려면 무엇을 해야 할까?

OKR은 Objective(목표)와 Key Result(KR, 핵심 결과)를 합친 말이다.

O: Objective

KR: Key Result

OKR

목표는 일종의 종착점과 같은데 대게 정성적, 추상적 문구로 표현된다. 그러다 보니 목표 달성 여부를 객관적으로 평가하기 힘들다. 예를 들어, '고객에게 행복을 전달하는 프로덕트를 만든다'를 목표로 설정했다고 해보자. 이때, 고객이 행복을 느끼고 있는지 어떻게 객관적 판단할 수 있을까? 따라서 목표 달성 여부를 정량 수치로 구성된 핵심 결과(KR)를 통해 판단한다. 만약 KR 수치가 목표 수치에 도달했다면, Objective를 달성했다고 판단한다. 

 

KR의 현재 수치와 목표 수치를 비교해 우선순위를 평가한다.예를 들어, 현재 팀의 KR은 '유저 리텐션 12% 달성'이라고 해보자. 이다. A와 B 액션 중에서 무엇을 할지 고민 중인데, 이때 '유저 리텐션을 더 높일 수 있는 액션이 뭘까?'를 물어보고 우선순위를 내릴 수 있다.

 

<참고 자료>

[8월 칼럼] 요구사항 우선순위 도출 - PMI South Korea

브런치: 10화 PM수첩: 꼭 알아야 할 4가지 우선 순위 정하기 기법

브런치: ICE 프레임워크: 빠른 실험을 돌리는 방법

브런치: 카노 모델

FameLee

공대생 기획자입니다. 제너럴리스트로서 직접 경험하고, 성장한 모든 것을 솔직하게 이야기합니다.

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